萬達已成為中國商業地產第一品牌、亞洲最大的不動產企業、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業、亞洲最大的商業管理企業、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業之一……包括很多供應商，及國際一線品牌，都長期追隨萬達……萬達取得的這些成績絕非偶然!

　　感謝前北京萬達資深成本人Bill的分享，使我們得以拋開萬達華麗的外衣，從其內里解讀其運營成本管控。

　　運營成本管控應前置到業態規劃

   1、項目先立項后招商帶來大量拆改，成本失控

　　商業地產運營工作應該從何時開始呢?Bill拋出一個觀點，認為從商業籌劃期就開始了。

　　有很多開發項目，在已經完成二次結構工程后還在進行步行街、專賣店、專業店等招商工作，甚至在已完成二次結構后還在進行主力店招商，導致二次結構工程不斷重復地拆改，這會直接影響建安成本。但因各業態的不確定，空調、通風、電力等的相關參數只能按照最大確定，導致最終的運營成本不可控。在運營過程中發現，雖然毛利率很高，但卻不賺錢。

　　一方面，常見企業的項目先建好再招商或是邊施工邊招商，后需改動很大，成本失控。針對業態選定的可招商品牌商家，會提出很多建筑安裝類需求，對供電和冷熱源的需求不同，甚至有些商家對相鄰區域也會提出要求。

　　現在主力的超市、影院，以及肯德基之類的快餐，對商業體中所處的位置和建筑結構都有很高要求，例如地下超市對層高有要求，這會很大程度上影響建安成本，此外還有對軸網的要求。

　　例如有一個項目，建筑過程中害怕電的負荷不夠，建了一個66kv的變電站，開業了，電的負荷只有近20%，商管部門根本承受不了這筆費用。

　　如果這些需求提前反饋到設計部門，形成施工圖紙，避免施工過程中大量的拆改工作，就可以減少成本。

　　另一方面，不是不愿意先招商后建設，很多情況下是因為企業沒有積累商家品牌，能做到先招商后開發的少之又少，也無怪乎其招商定位完成后大量的設計變更。

　　這對這一點，除非有自己的連鎖品牌，否則沒有品牌說服力，招商比較難，如同一個酒店建設，如果脫離酒店管理談施工是有很大出入的。

　　最理想的，肯定是先確定商業體主力店次主力店，例如超市、影院等，再針對引進品牌的具體要求去完成施工圖設計，類似于定制商業體的建筑結構。

　　如果能主動規劃業態，提前了解不同商家的租賃條件，尤其是主力店的物業要求，比如充分考慮主力店所處的位置、所占的面積、所需要的停車位和貨運通道等這些對商業建筑設計將產生重要影響的因素，就能在商業設計時做到心中有數，避免或減少后期的工程改造。

　　2、商業規劃≠規劃設計，關注品牌更關注收益

　　業態規劃不力往往在于規劃部門不存在或部門功能很弱，應發揮商業規劃部門的真正功能，如果在招商前對定位、引進品牌等沒有想清楚，后期后患無窮。

　　商業規劃還不是傳統的規劃設計范疇，最好有專門的商業規劃辦公室，主要負責建筑物內部的商業規劃問題，細分到各種業態，了解不同業態對商業體空間的要求，反饋給設計部門。

　　招商、設計、成本的合理串聯，才是最有效率的。業態組合就是根據預招商企業進行最優化的組合。

　　化妝品、金銀飾品類，一定要放在一樓，因為租金最高，同時滿足這類消費者的某些心理;

　　超市、影院租期長、租金低，主要用來吸引人氣;其他餐飲類業態，一定要放在頂層，除了頂層排煙比較方便，同時也帶動商業動線，例如麥當勞、肯德基是最吸引客流的業態;而很多非品牌小鋪子才是真正的創收點。

　　然而，很多從住宅開發轉型商業地產的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背后的租金規劃。因此要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預項目運營。

　　3、對業態規劃落位進行有效監控

　　業態規劃落位的監控難度非常高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此要結合信息化工具來協助監控：

　　一方面，招商期按周進行監控。招商期談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，并體現與之對應的租金水平。

　　另一方面，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。

　　招商運營過程中要動態管控、及時調整

　　招商部門一定不是一次招商就完成工作的。那么，招商管理中如何實現預算目標、運營指標?

　　4、進行運營成本的預算管控

　　首先，基于項目將運營成本分成三大類。運營成本預算目標的編制基于合理、規范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統一匯總。

　　其次，統一運營成本科目確保口徑一致。專門制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目的對應關系進行了詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。

　　再次，兩道關卡把關確保運營成本預算目標不被突破。第一關是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標;第二關是實際付款時，再綜合審視。

　　此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業務中，可能會出現一些突發情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨后幾個季度中削減運營成本預算目標，確保總預算目標不被突破，這樣充分體現政策靈活性。

　　5、招商過程中持續更新業態、提升溢價

　　招商是持續的，在商業地產經營的全過程。新建商業地產項目業態規劃、品牌落位這塊當然是越早越好，但對于既有的建筑招商，業態一定要一年一小調，五年一大調，由市場導向決定。

　　第一，定位階段有個初步的業態規劃，然后方案出來后，進行業態細分明確業種，確定店鋪的劃分方案，指導擴初設計。

　　第二，有群友認為在定位階段確定60%~70%，真正的品牌落位在開業前7~8個月。品牌落位出來后最終指導施工圖設計。

　　第三，影響到結構層高、荷載的業態，要盡早確定。二版圖的關鍵在于能砌筑隔墻，及機電末端設計。

　　也有群友認為，業態規劃是在方案階段就提出的，擴初時提主力店落位和商鋪機電設計要求，施工圖時調整店鋪分隔墻和業態調整，施工時就招商情況再次調整設計萬達商業定位的時候是先確定各業態，主力店次主力店招商工作基本完成。

　　五年調整業態還可以這樣理解，餐飲業態在目前是商業地產不可缺少的，占用比例也很大，五年一大調，其中也包括將這部分餐飲比例適當調小，目前是趨勢。餐飲的租金是很低的，直接影響現金流。

　　調整成本跟調整范圍有關。有些是局部調整，有些是整個翻新，成本差異很大，有可能機電系統重做。對于有些業態，五年租金的大部分用做調整費用。隔墻、空調風口、消防點位的改造，則貫穿商業地產從開發到運營的全過程。

　　有群友問及萬達的大調和小調范圍一般是什么，大調和小調的范圍是在滿足商業地產運營指標的現金流的前提下，對商業項目內部進行業態調整。當商業項目成熟了，讓租金高的業態占比一些，讓租金低的業態比例低一些。

　　商業模式沒有比較好的，在一個城市中也有好也有不好的。商業模式一定不能學，要根據項目特點進行強化商管隊伍，商管部門要懂工程，懂設計，不能僅僅懂運營，這是關鍵。

　　如果開發企業資金比較雄厚，出租比例可提高，反之增加出售比。這是從企業資金的角度。

　　出售比越大，對后期運營越不利，也就是以前出現過的售后返租的商業模式，不利于商業項目。出售太多，土增稅也很高，最好是統一的管理，統一開業，保持整體調性。

　　從住宅轉型商業地產的開發商如何管控運營成本

　　商業綜合體項目究竟靠什么盈利?租金、物業費、地塊升值、停車場費用、多種經營、帶動周邊升值、提高銷售物業價值……對于剛轉型的開發商來說，住宅溢價是關鍵，做到住宅溢價，則轉型成功。

　　交通、人口、收入是核心三大要素，沒有這個別做商業，除非搭配住宅優惠供地。至于土地價值：一個是土地本身的要素賦予它的價值，這個叫絕對地租吧;二是產品賦予其附加的價值;三是土地溢價，成熟的商業一定要做土地溢價。做不出溢價，不會成功的。

　　現在都在講商業過剩，但是商業巨頭還是在過剩城市或者區域布局商業，為什么?一方面，資本市場上的獲利和轉嫁風險，讓別人接盤，這個不用說;另一方面商業只存在結構性問題，在很多細分市場還有突圍的空間。所以不能一概而論。

　　有群友認為，關于前置管控運營成本，除了業態規劃的前置，在招商變化之中仍有規律性的存在，找到規律給予設計預留量，增加的成本數值可能遠遠小于后期拆改的影響。

　　所以對于一個剛涉足商業的地產來說定位、招商、運行是三大瓶頸，商業地產要求各專業口銜接更緊密。尤其是標桿項目，拿地時主要專業口負責人就要開始參與進來。

　　比如在現狀前提下，發揮技術的潛力，在設計上給予更多的有計劃性、有目的的預留方案，比如商業內分隔墻就不能再用普通砌體做，一旦分隔區間變化，只有拆除重做，而可以采用新型隔斷材料，如ECP(類似PC預制墻體，但更輕)，只是移位的工作量，給予設計多選型。

　　對于從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致后期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。包括經營目標難以統一的問題、工作界面難劃分、橫向協同難等。

　　首先，在原開發板塊的組織架構基礎上，新成立商業管理中心，于是商管與開發的橫向協同變成同一公司兩個部門間的協同，難度要小很多，另外，可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。

　　其次，針對工作界面難劃分的問題，標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢;工程多由開發板塊管理。也可以過由商管團隊負責;設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設計的專業人員。

　　再次，針對橫向協同難的問題：

　　★一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點劃分為集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領導只需關注開工、開盤、開業這些大的節點。

　　而分公司領導需要關注項目開發全生命周期的重要節點，比如拿地、規劃設計、招商、開工、開業、交付、運營、退出等，顆粒度更細;而各職能專業線關注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業等專項計劃，確保大節點目標達成。

　　★二是新增決策工作項管理。“計劃沒有變化快”是業內普遍存在的難題，明源地產研究院研究發現，導致計劃變化的最本質原因在于運營會議，要么新增了相關工作項，要么調整了原計劃工作項，因此，如果管理好了“會議決策新增工作項”，就解決了很多計劃協同問題，這個也可以通過系統來實現。

　　★三是互提計劃。互提計劃的處理方式主要就是解決各專業線協同難問題。比如成本部要招標，需要設計部門提供相應的圖紙，成本部在編制本部門計劃時，會將“出圖”這個節點編制其中，但責任人是設計部;而設計部編制本部門月度計劃時，就會出現成本部提請的這個計劃工作項，設計部只需與成本部就出圖的時間節點達成一致即可。通過這個手段，就真正實現了跨專業線之間有效協同。

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