從主動(dòng)剝離商業(yè)到重拾，在當(dāng)下土地供應(yīng)、市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)轉(zhuǎn)變等眾多因素之下，使萬(wàn)科對(duì)商業(yè)的態(tài)度從“不做更好”到“搶著去做”。但過(guò)去在地產(chǎn)黃金十年里萬(wàn)科發(fā)展積累的現(xiàn)金基礎(chǔ)、資源基礎(chǔ)等資源，能否幫助萬(wàn)科再一次實(shí)現(xiàn)從0到1，盡快趕上商業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)？再次締造又一個(gè)千億級(jí)市場(chǎng)占有率的萬(wàn)科？

今天萬(wàn)科所面臨的問(wèn)題，也是眾多過(guò)去依賴住宅或單一業(yè)務(wù)模式的房企，在轉(zhuǎn)型商業(yè)過(guò)程中必然要解決的問(wèn)題。那么，萬(wàn)科是如何理解自身商業(yè)的從0到1？

讓我們來(lái)看看，丁長(zhǎng)峰總在課堂上，如何詮釋萬(wàn)科商業(yè)的從0到1？

過(guò)去，萬(wàn)科為什么不做商業(yè)？

啟示一：過(guò)去十年黃金期住宅快錢(qián)好賺先賺，抓住周期做規(guī)模做專業(yè)做深度。

1、不做更好

過(guò)去的房地產(chǎn)黃金十年經(jīng)歷了多輪調(diào)控，但普通住宅始終保持著旺盛的市場(chǎng)需求。專注于普通住宅定位的專業(yè)化發(fā)展方式，幫助萬(wàn)科持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)水平，踩對(duì)行業(yè)趨勢(shì)，讓萬(wàn)科保持多年銷售額市場(chǎng)第一。

萬(wàn)科歷年銷售額

2、不做更快

在行業(yè)毛利下行的大環(huán)境下，為保持較高的資產(chǎn)回報(bào)水平，只有通過(guò)提高周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿。萬(wàn)科住宅開(kāi)發(fā)一直按照10個(gè)月開(kāi)盤(pán)、開(kāi)盤(pán)后2年現(xiàn)金流回正的操盤(pán)思路執(zhí)行，而商業(yè)通常需要20年才能回收本金。

3、 進(jìn)退兩難

國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)融資成本持續(xù)高企，難以支持一個(gè)項(xiàng)目的長(zhǎng)期持有。一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)商的利潤(rùn)有時(shí)甚至不如為項(xiàng)目提供貸款的銀行。國(guó)外不動(dòng)產(chǎn)可以通過(guò)REITs等形式上市，退出機(jī)制豐富。國(guó)內(nèi)商業(yè)項(xiàng)目缺少靈活的退出機(jī)制，只能持有或散售，運(yùn)營(yíng)的成本高。

現(xiàn)在，萬(wàn)科為什么又要做商業(yè)？

啟示二：商業(yè)發(fā)展條件變革，新時(shí)期房企尋求轉(zhuǎn)型、資產(chǎn)增值或二次起步的核心路徑之一。

1、 不得不做

隨著黃金時(shí)代的終結(jié)，商品住宅的土地供應(yīng)量呈現(xiàn)逐年下滑的趨勢(shì)，一線城市商業(yè)公建土地的出讓增多。巧婦難為無(wú)米之炊，在有限的市場(chǎng)條件下，房企只能識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。不得不做，也是許多房企轉(zhuǎn)型商業(yè)面臨困境之下的選擇。

2、不能不做

隨著白銀時(shí)代的到來(lái)，住宅市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不能再單靠住宅產(chǎn)品本身，需要提供附加價(jià)值。而且，隨著第一波黃金開(kāi)發(fā)周期的走過(guò)，一些城市的核心地段以及過(guò)去非核心的地段，土地的綜合用地屬性逐漸顯現(xiàn)，也有了做的可能性和必要性。

3、搶著去做

萬(wàn)科集團(tuán)的賽馬機(jī)制鼓勵(lì)內(nèi)部一線公司間的良性競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，核心城市的內(nèi)外部因素要求快速培養(yǎng)能力，建立團(tuán)隊(duì)。因此，我們今年看到了“萬(wàn)科八爪魚(yú)”戰(zhàn)略，內(nèi)部重新整合了八大主營(yíng)業(yè)務(wù)線。未來(lái)，商業(yè)在萬(wàn)科體系內(nèi)也將承載重要的份量，成為強(qiáng)有力的一只腳。

現(xiàn)狀，高速路上奔馳的商業(yè)快車！

啟示三：土地增值與城市擴(kuò)張的黃金十年已過(guò)，但運(yùn)營(yíng)服務(wù)的黃金期才開(kāi)始！

房地產(chǎn)發(fā)展進(jìn)入白銀時(shí)代，商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)定的抗周期風(fēng)險(xiǎn)基因、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的證券化發(fā)展能力、以及新經(jīng)濟(jì)驅(qū)使下對(duì)于服務(wù)行業(yè)的重視，使得更多開(kāi)發(fā)商嗅到了其中的商機(jī)。一眾傳統(tǒng)的住宅開(kāi)發(fā)商，包括新城、正榮、泰禾等都紛紛進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，并逐步形成自身的產(chǎn)品系列與競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔。

萬(wàn)科在商業(yè)方面走的不算晚，在2013年11月開(kāi)了第一家購(gòu)物中心，預(yù)計(jì)到2016 年將會(huì)開(kāi)業(yè)10家，對(duì)于一家以住宅為主業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)來(lái)講，萬(wàn)科的速度還是非常快的。截止目前，萬(wàn)科非住宅業(yè)務(wù)總資產(chǎn)超過(guò)1900億，供給25個(gè)萬(wàn)科廣場(chǎng)在建設(shè)及規(guī)劃中、總資產(chǎn)約304億元，截至目前5個(gè)萬(wàn)科廣場(chǎng)已開(kāi)業(yè)。

并且，萬(wàn)科在住宅開(kāi)發(fā)中長(zhǎng)期積淀的優(yōu)質(zhì)開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)與資源搭建能力，使萬(wàn)科商業(yè)開(kāi)業(yè)之后的項(xiàng)目現(xiàn)金狀況，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的收益能力表現(xiàn)良好。多年的行業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn) 萬(wàn)科深諳住宅的運(yùn)營(yíng)之道，以運(yùn)營(yíng)致勝的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，快速擴(kuò)張、追求規(guī)模并非取勝的法寶，誰(shuí)家做得好運(yùn)營(yíng)服務(wù)，才能在下半場(chǎng)崛起。

回首，經(jīng)驗(yàn)或已成為絆腳石之一。

啟示四： 避免過(guò)分依賴后期運(yùn)營(yíng)的拯救力，功夫還在前期拿地預(yù)判與定位選擇。

雖然已開(kāi)業(yè)項(xiàng)目的良好運(yùn)營(yíng)進(jìn)一步支撐著萬(wàn)科的商業(yè)之路，但萬(wàn)科依然面對(duì)著諸如購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)不夠體系，沒(méi)有形成集團(tuán)效應(yīng)，戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰，對(duì)于萬(wàn)科的商業(yè)在未來(lái)十年是否能 再造一個(gè)千億公司的課題， 缺乏信心和路徑等問(wèn)題。

1、經(jīng)驗(yàn)可能靠不住了

以往住宅項(xiàng)目的定位方式多出于感性，沒(méi)有第二種方式來(lái)佐證，導(dǎo)致一些項(xiàng)目的前期定位出現(xiàn)較大偏差。一個(gè)未來(lái)預(yù)計(jì)3-10萬(wàn)人流量的購(gòu)物中心，前期300-500份客戶數(shù)據(jù)樣本無(wú)法應(yīng)對(duì)每天都在產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)流的商場(chǎng)。

舉個(gè)例子，萬(wàn)科某項(xiàng)目在2012年進(jìn)行的客戶定位，2014年9月開(kāi)業(yè)，在這段時(shí)間內(nèi)城市經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下行，購(gòu)物中心實(shí)際開(kāi)業(yè)后，客群和定位時(shí)預(yù)估的情況出現(xiàn)較大差異，開(kāi)業(yè)一年出現(xiàn)大幅調(diào)鋪，調(diào)鋪率14%。

2、 企業(yè)說(shuō)了也不算

在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，開(kāi)發(fā)商有時(shí)候并不能決定一切，一塊最初的毛地最終能做成什么，有時(shí)候取決于規(guī)劃。

舉個(gè)例子，萬(wàn)科項(xiàng)目2003年獲取土地，根據(jù)區(qū)位環(huán)境，項(xiàng)目原計(jì)劃定位為15萬(wàn)平米體量的社區(qū)級(jí)商業(yè)，然而在長(zhǎng)達(dá)十余年的過(guò)程中，項(xiàng)目方案多輪反復(fù)，最終被政府要求建成為一個(gè)24萬(wàn)平米體量的城市級(jí)購(gòu)物中心。

3、權(quán)衡因素復(fù)雜

商業(yè)的開(kāi)發(fā)相較住宅開(kāi)發(fā)，必然是高段位難題，過(guò)程中定位方案、權(quán)利分配、開(kāi)發(fā)策略，各類因素都需要權(quán)衡，比如定位過(guò)程中面臨包括寫(xiě)字樓、購(gòu)物中心等物業(yè)的位置、是否加入可售型散鋪平衡現(xiàn)金、具體物業(yè)的開(kāi)發(fā)時(shí)序等等眾多問(wèn)題。

悟道，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)各歸各位!

啟示五：4W +4H，讓?xiě)?zhàn)略的歸戰(zhàn)略，讓?xiě)?zhàn)術(shù)的歸戰(zhàn)術(shù)！

1、4W戰(zhàn)略

戰(zhàn)略層面解決項(xiàng)目的大方向問(wèn)題，包括拿到一塊綜合性用地時(shí)，決定做還是不做？在地塊內(nèi)哪個(gè)位置做？在開(kāi)發(fā)過(guò)程的哪個(gè)階段做？最后，用誰(shuí)的錢(qián)來(lái)做？這是在項(xiàng)目啟動(dòng)之前需要確定的。

以北京金隅萬(wàn)科廣場(chǎng)為例：

2、4H戰(zhàn)術(shù)

確定了項(xiàng)目戰(zhàn)略之后，如何實(shí)施就是技術(shù)性問(wèn)題了。根據(jù)項(xiàng)目地塊的具體情況，來(lái)判斷到底做多大合適？通過(guò)周邊人口分析，確定有一定規(guī)模、有支付能力、有成長(zhǎng)性的目標(biāo)客群。通過(guò)目標(biāo)客群分析，如何做差異化經(jīng)營(yíng)？最后，如何實(shí)現(xiàn)線上線下的結(jié)合？

以Grand Tree，Tokyo為例：

結(jié)語(yǔ)

說(shuō)從0到1，其實(shí)，萬(wàn)科在0之前已經(jīng)走了很多步，過(guò)往在住宅開(kāi)發(fā)中沉淀的管理和運(yùn)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)雖不能完全用于商業(yè)，但在梳理清楚商業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之后，從0到1即是厚積薄發(fā)的積淀，自然而然。

最后，分享一下丁長(zhǎng)峰總的一些個(gè)人商業(yè)思辨：

1、戰(zhàn)略大于戰(zhàn)術(shù)、硬件大于軟件。

2、根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，對(duì)即售部分和持有經(jīng)營(yíng)部分進(jìn)行土地成本重置，這是所有定位的前提。

3、如何平衡商業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和住宅開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)之間在企業(yè)文化、薪酬激勵(lì)以及授權(quán)方面的差異： 市場(chǎng)化原則，條線化管理，本地化競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)同。

4、協(xié)同共贏的伙伴關(guān)系

5、提升經(jīng)營(yíng)能力和精確選擇細(xì)分市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)中至關(guān)重要。

6、打通社區(qū)-顧客-商家的數(shù)據(jù)鏈，并不斷強(qiáng)化商業(yè)的地理屬性和社區(qū)屬性，才能在商業(yè)定位上實(shí)現(xiàn)從零到壹的突破。

來(lái)自：克而瑞咨詢