1、龍湖如何做到高去化率？
從項目立項開始即加強對產品定位的研究，實施針對性很強的銷售手段；
在客戶認購前即啟動對客戶實力的查詢，設置針對虛假簽約事項的高壓線制度，在考核側嚴禁虛假簽約事項的出現；
嚴格執行精細化的過程管理，實施每一套房子的追溯機制，基于OA管理系統推進雙向管控、老盤新作等營銷全景計劃。
2012～2014年，龍湖綜合去化率分別為48%、55%及55%。
（龍湖綜合去化率為全口徑去化率，即分母為所有能售貨值。行業亦有公司將分母設為推貨多少，綜合去化率統計口徑偏激進。）
2、最會算賬的董事長吳亞軍怎么樣控制成本
不拿地王；
用最便宜的錢；
剛需、改善等產品線都有具體成本標準；
針對建安成本、財務成本等實施重獎重罰；
引進業內相關領域的高端人才，將行業內成本控制的典范作為對標；
根據品質產品和剛需產品確定不同的目標成本限額，參照同一區域內同等級項目進行外部對比，嚴格控制可售比、贈送率等指標；
在保證產品品質的前提下，優化配置標準等建筑設計，降低工程結構含量等相關建安成本。
（備注：龍湖2002年開始即實施系統化的過程管控，同時通過動態成本回顧等手段，重點關注風險項目，例如在全龍湖強制推行總價包干，規定如果施工圖紙已經完成審委會審核，則總成本的變動率不能超過2%，以此來控制開發總成本。國內、國外兩個融資市場相互制衡，嚴格控制財務成本。）
3、龍湖會做小戶型嗎？
剛需時代抓機會。過去幾年，龍湖已經重視小戶型產品，并實現全產品線的覆蓋。
未來，龍湖的強項改善型產品將會越來越重要。
4、龍湖如何提升潛在客群營銷效率？
龍湖實施多元化、精細化營銷戰略，在多元化的銷售策略的引領下，采取高密度的線上宣傳等廣告手段，結合線下派單等多種銷售渠道。
龍湖總部與各項目龍湖均設有客戶研究部門，將營銷及售后服務分為七個子階段，對客戶實施全周期的客戶維護，同時聘請第三方調研機構進行客戶分析，保證對潛在客戶群較高的營銷效率。
龍湖新客來訪貢獻率達到50%～60%，成交貢獻度達到30%～40%；同時重視老客戶的營銷，實施“友+”計劃，積極拓展基于老客戶的潛在客戶群。
5、龍湖將來有什么隱患嗎？
龍湖土地儲備總量充足,結構持續優化。截至2015年中，總土地儲備為3352萬平方米，權益建筑面積占總建筑面積的比例為92.7%。
來看一組數據：2013年底龍湖土儲總量3949萬平方米，2014年底3492萬平方米，2015年中又降至3352萬平方米。投資策略和邏輯是，降低數量提升質量，拒絕“廉價低質”土地囤積，加大一線及核心二線城市核心區域布局。
希望提升去化和補充快周轉項目，將土儲規模由當前可滿足5-7年發展，逐步下壓至滿足5年。出發點正是減少風險，穩健狀態中不斷做強。
根據規劃，未來可能會適時加大合作開發的力度。按照龍湖去年454萬平方米的去化量計算，靜態估算可以滿足5-7年的發展需求。
良好的項目儲備情況使龍湖具備較強的持續發展后勁，但也給龍湖帶來了一定的資金支出壓力。
6、吳亞軍的權力到底有多大？
舉個例子：所有項目必須獲得所有委員 2/3 以上的贊成票方可通過，董事長具有一票否決權但無一票通過權。
龍湖雖然是民營企業，但不是一言堂，堅持扁平化的組織體系。
在日常工作中，吳亞軍和首席執行官邵明曉也各有分工：
吳主要負責戰略、投融資、風險、選任人才、重點項目關注和企業文化等板塊；
而邵明曉的主要職責是，主持未來3至10年公司的發展與規劃，批準重大運營流程等。
7、龍湖的“去存貨、控成本、擴合作”沒整明白，到底啥意思？
首先，基于存貨賬齡管理體系，根據存貨賬齡的差異制定更具針對性的銷售策略，供銷體系將更加體系化、制度化。
其次，隨著龍湖近城區、控規模策略的推進，高層產品在總產品中的占比將逐年上升，未來將繼續通過刷新剛需產品建筑配置標準、提升項目可售比以及總包合同管控等三大路徑，控制高密度產品的成本，對沖地價、資金成本上升以及售價下行的影響，提升龍湖的利潤安全邊界。
然后，通過擴大合作與合資，提升龍湖整體的財務安全邊界，2013年之前龍湖開發的項目僅6%有對外合作，隨著團隊更加豐滿和成熟以及IT系統的快速發展，未來將擴大對外合作的規模。
合作模式可以避免土地市場的直接競爭，將土地成本保持在合理水平，大型項目的合資可以減少資金占壓，降低資金風險。
8、龍湖的資產質量到底怎么樣？
資產構成方面，2012年以來龍湖流動資產占總資產比重逐年下降，但始終保持在75%以上，其中存貨占比保持在 56%以上，大部分為在開發的項目，現房類存貨比重較小。
