2015年前三季度，永輝超市門店數達到372家，三季度新開店21家。在整個實體零售行業陷入此起彼伏的“關店潮”中，永輝超市的高速擴張依舊顯露逆勢黑馬姿態。CNSPHOTO提供
在實體零售陷入兇猛的“關店潮”時，當初偏安一隅的零售業后生永輝超市仍在兇猛進攻。
三季度開店21家，創下行業之最；上聯韓國CJ集團下攻聯華超市進軍上海灘，更有年中接受電商京東入股，以及去年的四度增持成為湖北武漢中百集團二股東，永輝將合縱連橫的故事演繹得高潮迭起；而實體門店上從紅標超市到Bravo綠標精致超市到200平方米的上海會員店，永輝超市門店業態的試驗步子邁得異常大膽，內部組織上更是啟動惠及每個員工的合伙人制度。
用永輝超市的年報說，這是一條迥異于大多數企業的“供應鏈+實體店+互聯網+組織”的四步轉型路。在行業的低迷期，永輝的轉型為業界所矚目。這樣的轉型能幫助永輝獲得逆勢的高增長嗎？
外延擴張空間趨稀薄
按照聯商網的不完全統計，2015年上半年主要零售百貨、超市門店關店達120家。當然，“關店潮”既是對過去零售業跑馬圈地式擴張的清算，也證明中國零售業的升級已經全面開始。
就在2015年前三季度，永輝超市門店數達到372家，三季度新開店21家。在整個實體零售行業陷入此起彼伏的“關店潮”中，永輝超市的高速擴張依舊顯露逆勢黑馬姿態。
但是，其三季報顯示，永輝超市三季度利潤總額為7.32億元，同比下降12.52%；凈利潤為5.97億元，同比下降7.98%。在業界看來，永輝超市三季度能夠實現正利潤，主要依靠的是定向增發獲取的資金帶來的收益及政府補貼等營業外收入的貢獻。
永輝的三季報顯示，其平均每店三季度收入同比下降4.95%，毛利同比下降3.24%，每年銷售費用同比上升2.95%，管理費平均每店同比上升9.61%，雖然這都表明中國零售行業目前的困境——在收入端，實體零售受到電商的沖擊；在成本端，銷售費用和管理費用等硬成本不斷上漲，但永輝通過以往外延式快速擴張門店的做法卻在遭遇愈來愈低的增值空間。
實際上，與永輝超市快速開店形成對比的是，永輝超市也不能避免當下關店大潮顯露的轉型陣痛。據永輝超市披露，2015年前三季度永輝超市共關閉常州百盛店、沈陽東中街店、福州三木店、福州君臨閩江店、常州茂業店、沈陽碧塘公園店、蚌埠勝利路店等7家門店，總損失預計在5494.16萬元。
作為止損的零售業經營技術方法之一，關店本身是中性的，永輝超市表示，對于內部原因造成的關店，經過短期調整后，效果應當非常明顯；而對于外部原因造成的關店，則需要持續投入和創新。
2014年至2016年正是永輝超市內部的“轉型年”。據中國商報記者了解，其轉型可概括為“一個中心、四個轉型”，即以顧客思維為中心，分為供應鏈轉型、互聯網O2O轉型、實體店轉型和組織轉型。
合縱連橫深化供應鏈
不過，永輝超市的轉型并未停留在概念上，其不斷探索、快速迭代求進階的嘗試已從今年初開始逐步深化推進。
11月20日，永輝超市與韓國CJ集團在北京舉行簽約儀式，公開宣布雙方將共同整合優勢資源，聯手打造全球優質生鮮采購直供平臺。
此次永輝超市和CJ集團聯手成立兩家合資公司，分別為希杰富樂味永輝（上海）貿易有限公司（以下簡稱JV1）和北京彩食鮮食品流通有限公司(以下簡稱JV2)，注冊資本均為1億元人民幣，雙方在兩家公司的持股比例分別是3:7和7:3。
從主營業務上看，前者針對海外供應商商品采購，后者則以中央廚房、食品加工和處理為主。
在兩家合資公司中，此次永輝控股的北京彩食鮮食材流通有限公司也定位于中央廚房模式，未來業務涵蓋B2C和B2B渠道，B2C包括永輝超市、全時便利、世紀聯華等超市企業，B2B包括希爾頓酒店、云海肴等餐飲企業，此外還將為京東O2O業務提供服務。
據永輝董事長張軒松介紹，此前永輝超市更多在店內進行“前店后廠”式加工，供給永輝生鮮加工、半成品產品，此次與CJ freshway合作主要引進其食材預處理的中央廚房模式，包括冷鏈、加工等配套設施。第一階段推出的產品以蔬菜、水果、豬肉等農產品為主，先在北京門店上架，然后逐步推廣至全國門店和電商渠道。
其實，這并不是永輝首次強化供應鏈。今年6月，永輝通過控股子公司上海永輝云創商業管理有限公司增資蜀海公司（海底撈子公司）1000萬元，增資后最終將持有蜀海公司18.75%股份，共同運作餐飲業供應鏈綜合服務平臺。當時，永輝還通過全資子公司永輝投資有限公司在重慶市全資設立“重慶彩食鮮食品加工有限公司”，注冊資本為2000萬元。
不過，重慶彩食鮮還未投產，在蜀海公司永輝不參與經營，因此北京彩食鮮就成為其進入B2B、生鮮O2O領域的首次嘗試。在北京彩食鮮提供的計劃目標中，2016年的銷售目標為2億元，至2020年增長為10.3億元。
據悉，CJ freshway在韓國以B2B業務著稱，年直采量可達31億元，生鮮采購網絡覆蓋全球50多個國家，包括2.4萬種產品，新的合資公司將在第一階段向永輝提供2.8億元的采購量，采購產品包括牛肉、水產品、進口水果等，初期進入上海永輝綠標超市，以后逐步擴大永輝全國門店。這家公司未來的目標是向永輝提供46%的采購量，采購總額為3.5億元。
事實上，永輝通過深化供應鏈謀求轉型的決心早露端倪。
今年10月30日，永輝宣布與朗源股份有限公司、陜西富平縣騏進生態農業科技開發有限公司分別按60%、30%、10%的比例合計出資3000萬元設立陜西省富平縣永輝現代農業發展有限公司，其中永輝出資額為1800萬元。
更早之前的7月15日，永輝宣布與澳洲最大的葡萄酒集團富邑集團正式合作，將從富邑集團直接采購奔富、禾富等品牌葡萄酒，當時出席發布會的牛奶公司、聯華超市、中百控股集團等高層均與永輝達成了聯合采購共識；2014年8月永輝超市與貴州茅臺酒股份有限公司合作，在永輝超市全國門店展示和銷售貴州茅臺酒、茅臺系列酒；2014年8月19日，永輝與貴州茅臺、深圳市國茂源商貿有限公司共同出資3000萬元組建北京友誼使者商貿有限公司，代理并銷售貴州茅臺酒、茅臺系列酒以及“三家坊”系列酒；2014年5月28日，永輝與新希望六和股份有限公司簽署了畜禽產品戰略合作框架協議，等等。
在11月初中國商報社主辦的第三屆中國商業創新大會上，永輝超市副總裁翁海輝就表示，永輝超市是全傳統的超市，核心品類是生鮮食品。據悉，在永輝超市，生鮮食品比重一般能達到80%以上，屬于永輝超市當之無愧的核心競爭力。
翁海輝透露，進一步提升生鮮品質，讓價格持續有競爭力是永輝超市下一步的工作重點。“中國的生鮮目前為止缺乏統一標準，比較難進行電商的配送和銷售，生鮮商品比較難達到現在O2O的做法。”這是永輝超市在2013年初試水生鮮電商“半邊天”網站遭遇覆轍之后的總結。此后，雖然永輝超市一直未曾再嘗試推出生鮮電商業務，但鮮為人知的是，永輝一直在研究如何讓生鮮食品標準化。永輝接受京東戰略投資入股，以及和韓國CJ公司合作，都是在嘗試如何將生鮮食品的上游標準化。
在業內分析人士看來，零售商通過持股向供應鏈上游整合資源，有利于降低采購成本，同時在獨家供應、定制產品、以銷定產等方面有很大助益，既體現了永輝在流通領域的渠道價值頗得供應商的認可，也表明隨著上下游集中度的提升，商超渠道的供應鏈扁平化將成為行業發展的重要趨勢。
曲線“圖謀”終端擴張
11月17日，聯華超市宣布包括原董事長陳建軍在內的董事、戰略委員會及提名委員會主席、審核委員會及薪酬與考核委員會等公司8位高管辭任。永輝超市董事長張軒松、董秘張經儀則進入聯華董事會擔任非執行董事。
這被認為是永輝超市正式從高層架構關系上理順整合聯華超市的關鍵一步。
此前的8月，永輝超市發布公告稱，上海市國資委批發同意永輝超市協議受讓上海百青投資有限公司持有的21.17%的聯華超市的股份。永輝超市電商部副總經理林嵩擔任聯華股份總經理。
11月20日，張軒松告訴中國商報記者，永輝超市和聯華超市的整合進行得很順利，目前聯華超市已和永輝超市建立了聯合采購。而早前，永輝超市董秘張經儀就曾對媒體公開表示，永輝超市作為聯華超市的二股東，未來在上海國資改革中還有進一步動作。
2013年，永輝才在上海簽約第一家門店寶山區紅太陽商業廣場店。迄今為止，永輝在上海也只有6家門店。顯而易見，在集聚家樂福、樂購、沃爾瑪、大潤發、麥德龍、百聯聯華超市、農工商等外資和上海本土零售巨頭的“上海灘”，永輝超市這個零售業的后生在進入的時間點上并沒有獲得先機。借助聯華超市的國企改革于是就成為永輝超市或能“以資本換取時間和空間”的逆襲機會。
實際上，永輝在上海的做法與其在湖北市場入股中百一樣。2013年至2014年間，經過永輝四度增持中百集團。截至目前，永輝超市持有中百集團的股份比例已達到20%，為中百集團第二大股東。而永輝也借中百集團的入股與之達成了股權加戰略合作的雙重合作模式。
早在今年7月，永輝就曾宣布與聯華超市、武漢中百、百聯股份四方合作聯手打造供應鏈。8月7日，隨著京東入股永輝，永輝的合縱連橫戰略無疑再增一員猛將。
顯然，通過聯合采購形成的巨量采購規模，不僅可以消化深化供應鏈采購來的上游產品，更可以進一步降低成本，并通過差異化戰略來提升永輝超市的利潤率。
合伙人制度支撐轉型
相比供應鏈，實體店的夯實也是永輝超市著手轉型的四方面之一。其具體做法則是從原來的“接地氣”的老百姓普遍接受的生鮮主打的大賣場逐步細分，做中高端消費群體可以接受的精致超市，即俗稱的永輝綠標超市以及試驗性的O2O會員店。日前，永輝超市就在上海開業了其首家會員店，面積僅為200平米。
今年8月，永輝就已將北上廣深四個區域的紅標店全部升級為綠標店，主打精致產品和進口食品。當時，翁海輝就表示，隨著永輝超市供應鏈的完善和中央廚房的建立，未來永輝的商品會越來越精致。而與門店升級相伴而生的不僅是永輝看到了消費的升級，還有零售業合伙人制度所能激發出的生產力。
在一部分業內分析人士看來，在零售業整體低谷期，永輝超市基于供應鏈+互聯網+實體店+組織的四項轉型的穩步推進戰略就像裝甲部隊，走得不快，但穩健有序；不過，四個方面的轉型無論是哪一方面的實效達成都非一日之功，相比此前快速新開店作為收入高增長的關鍵手段，永輝能否通過四方面轉型獲得內生式的增長目前還需市場和時間的檢驗。
