馬云與張近東在相距幾米處就伸臂欲作握手狀，即使從側面都能清晰辨出兩人臉上的笑紋。今年8月10日阿里283億元戰略投資蘇寧，后者認購阿里2780萬股新發行股份，兩個企業深度融合打通線上線下。這個消息劇烈攪動著互聯網，整個零售行業為之震驚。
“傳統、互聯網既然都活得不好，那我認為兩個加在一起應該活得很好。”對于阿里與蘇寧的合作緣由，馬云如是說。但這場“婚禮”可謂倉促至極，從啟動談判到握手言歡僅歷時兩個月。張近東不無悲情地告訴媒體，“蘇寧和阿里都走到了互聯網＋的十字路口，要么彼此沖撞，要么彼此融通。”
提及“在一起”，這一年帶給企業家和創業者最大的意外是，2個月、22天或者一個國慶長假，兩家公司就可以從相殺到相愛。
移動出行領域兩個熱門選手滴滴和快的正作殊死之戰，突然在2月14日鳴金收兵宣布合并。業務同質化、體量接近、估值超過10億美金的兩家公司迅速走在一起。這場僅歷時22天的合并讓所有人感到意外，滴滴創始人程維在內部郵件中激動地說，“就像專車團隊的口號：再一次震驚世界！”
滴滴快的合并案還創造了幾個歷史紀錄：中國互聯網歷史上最大并購案；最快創造了一家中國前十的互聯網公司；整合了兩家巨頭的背書。是的，滴滴快的的背后分別是騰訊和阿里，國內市值排名第一第二的互聯網公司居然接受所屬陣營的被投公司結合，這也是首次。類似情況在大眾點評與美團的合并中再次出現，并且我們相信以后還會繼續發生。
兩個月后的4月17日，58同城與趕集在扭打廝殺了將近10年后決定相愛。十年血戰讓兩家公司的創始人姚勁波和楊浩涌，每天早晨醒來就會想到彼此。
如果說，滴滴快的、58趕集只是業務重疊度高的兩家企業停止對抗，美團、點評和攜程、去哪兒于10月份的合并則正式宣告互聯網合并同類項時代的到來。前者是生活服務電商領域的前兩名，后者則是在線旅游上市公司，體量規模足夠龐大，而且每家企業在行業內都占據重要的位置和影響力。但是他們卻放棄獨立和競爭，做出了同樣的選擇——合并。
如果不把企業之間頻繁的戰略投資算在內，迄今為止今年兩個主體公司之間合并的案例就有5起，且合并之后公司的市值都接近甚至超過百億美元。為什么2015會成為合并元年？整合的動力又來自哪里？對2016年的商業世界將發生哪些影響？
焦慮
就在馬云與張近東握手同一天，百度CEO李彥宏、萬達董事長王健林和張近東三位大佬同時出現，傳言便稱三家企業有意組成“蘇百萬”。外界如此猜測是因為王健林曾聯合馬化騰和李彥宏投資“騰百萬”發力O2O電商。雖然“蘇百萬”最后被證明是個煙霧彈，但面對線上線下深度打通的趨勢，巨頭心存焦慮已是現實。騰百萬如此，其它互聯網公司亦然。
阿里與蘇寧結盟三天前，京東宣布43.1億元入股永輝超市，目的是為京東到家構建生鮮冷鏈。他一貫的態度是要深度改造供應鏈，付出多少，才有資格賺多少錢。但是進入生鮮服務劉強東態度逆轉，先是投資天天果園然后跟永輝合作，原因在于，“如果按照京東的慣例自建冷鏈，大概需要五到七年時間，累計虧損40億到50億元。與其這樣，不如投資1998年起深耕生鮮領域的永輝超市。”
還有個更深層次的原因，當前的商業環境已經不允許劉強東像當年構建京東商城的物流供應鏈體系一樣從容應對。阿里旗下天貓今年啟動北京、杭州的雙總部策略，雙十一聯合蘇寧圍剿京東。劉強東的對手更愿意選擇“北伐”、“平京戰役”這些富有戰斗意味的字眼。
10月17日，京東聯合騰訊推出“京騰計劃”鞏固自身防線，馬化騰親自站臺。自去年騰訊戰略投資京東以來，這是兩家公司首次將融合從概念到落地，探索“社交+電商”。小馬哥的原話是，“這種合作在全球都沒有發生過，我們在中國第一次嘗試打通。”要知道，只微信一個入口就為京東貢獻將近一半的新用戶，歷史成績也讓他們有理由和動力繼續“在一起”。
沈國軍的2015是融合與變革的一年。去年接受阿里正式入股之后，今年銀泰在品牌資源、商品管理能力及線下客戶體驗等方面與阿里進行深入結合。兩家合作發布了“喵街”、“喵貨”和“喵客”三個產品，為用戶提供吃喝玩樂購的一站式服務，同時也幫助商家實現線下百貨線上專供服務。至于雙方全面打通會員、支付、商品體系，則在去年已經完成。
互聯網與傳統行業的融合，堪稱天雷勾地火。沈國軍在接受《中國企業家》采訪時說，“如果只是類似于1+1=2的這種聯合，財務上獨立核算、業務上沒有交流、人力上兩個團隊，可能對企業競爭力并沒有提升，反而會因為兩家企業特殊關系，破壞行業規則甚至是擾亂市場。”在他看來，除了將彼此原有的資源、優勢進行打通外，還要在整合中創新才有意義。
這與大環境變化也密不可分。拿互聯網行業來說，現在格局與15年前幾乎沒有可比性。
尤其移動互聯網經過5年爆發式增長，人口紅利已經達到瓶頸。2010年互聯網用戶只有3個多億，這個數字到現在是9億。用戶交易習慣不但從線下遷移到線上，也在從PC向移動轉變，阿里、京東在移動端交易比例都已經超過50%。這意味著移動端增速在放緩，所有互聯網公司都在強調深入三四線城市甚至農村。
而企業整合的動力之一，就是要產生規模效應以及定價權。“市場競爭太激烈，是很難產生所謂定價權利的。”紀源資本管理合伙人符績勛說。
資本推手
合并可以減少燒錢這是企業的第二個重要訴求。今年的5起合并案所處的行業有個共同點，對資金大量渴求，要求線上線下深度連接，以持續地燒錢虧損換增長。
經緯創投管理合伙人徐傳陞從事風險投資15年來，感受到近兩年整個行業確實是極其快速地往上走。按正常節奏，企業都是每隔一年半到兩年左右融資一次，而且勝敗需要經過長跑才見分曉。但近兩三年，互聯網企業的融資間隔越來越短，資本成為核心壁壘，出行、外賣等領域幾乎都是一年就打剩下兩三家。徐傳陞說，“如果把競爭看作是拳擊賽，這是歷史上節奏最快的。”
這也是梁建章回歸攜程兩年來最深刻的感受。“速度比我們之前快很多，燒錢也更猛。競爭對手背后的資本沒有節制地在做支撐，給我們造成很大壓力，尤其是價格戰方面的壓力。而且攜程是上市公司，還有盈利的壓力，這兩方面的平衡還是比較困難的。”
但燒錢的邊際效應在逐步遞減。比如在線旅游的出境游市場是高客單價的低頻消費，靠持續虧損、燒錢并不可持續。梁建章的觀察是，競爭對手已經進入很小的城市，增長會不可避免地趨緩。一旦沒有高增長率，企業就要背負融資壓力。
而且燒錢也沒有迅速排定剩余玩家的座次。整合前，滴滴快的的融資步伐、金額咬得很緊，市場占有率則交替式第一，這種情況持續了將近一年，勝負難分，誰也打不死誰。徐傳陞笑言，“打到最后大家都覺得沒什么意義了。”另外，滴滴快的、美團點評彼此體量差距小，競爭格局不穩定，也為合并提供了可能性。
盡管整合之后可能無法立刻集體停止燒錢，但梁建章認為這會加快行業理性進程，他期望的正常狀態是寡頭競爭。
合并潮還引發對資本的重新思考，尤其是出鏡率極高的紅杉資本，總是被外界想象成每起合并案的關鍵助力，因此引起爭議。資本逐利本質到底是在促進行業進步，還是導致互聯網提前步入創新的黃昏？
紅杉資本中國基金創始及執行合伙人沈南鵬在接受本刊采訪時稱，“我們作為趕集和滴滴的股東在它們各自的并購中都起到協助幫忙的作用，在美團和點評合并中，我們是兩邊的股東，當然這種穿針引線的角色更重一些。但并購是兩個公司的合并，也是兩個創始人和創始團隊的合并與合作，所以他們是真正的主角。”
經歷過滴滴快的合并的徐傳陞也強調，中國不像美國，資本沒有可能取代CEO。“我習慣于告訴創始人這件事情的利弊，事實上他們也都知道，很多事情沒有對錯之分，只有利弊的權衡。我們作為財務投資人，完全尊重創始人的意見。”
不過大部分投資人還持一種共同的觀點，行業發展到一定成熟期，整合是必然的。符績勛經歷過優酷土豆的合并，在他看來，如果不整合沒有辦法形成網絡與規模效應，會持續地浪費資源、補貼、搶單甚至高價購買內容。從這個角度講，他甚至認為資本在其中表現得更加理性。
合并之后，企業在優化產品、技術與服務方面可以提高資金使用效率。比如，滴滴快的整合之后擁有定價主導權，可以做動態調價功能。58趕集有更多空間做細分市場投入，比如58到家、瓜子二手車、轉轉等。
劉強東則對此表示擔憂，“過度壟斷一定會影響創新，這是全世界永遠不變的真理。”但是他認為這跟資本屬性無關，如果被迫合并主要與企業家自身相關。“你的行業模式燒錢太嚴重，失去了跟資本博弈的權利。或者因為你沒有兌現承諾，失去投資人的信任，他們才會逼迫你去做什么事情。一旦失去信任，資本的本性只能按照自己的利益來推動一些事情。”
利益平衡難題
攜程、去哪兒及其控股股東百度在合并意向達成一致后更多是就價格、股東利益和管理層利益展開談判的。今年5月份，去哪兒公開拒絕攜程的合并邀約就是因為三方利益沒有達成一致，確切地說是百度與去哪兒之間出現了意見分歧。
所以合并案中，企業家情緒是最重要因素。徐傳陞坦陳，“我們是資本方，開車的還是創業者，還是要考慮他們的心態，因為合并后要考慮雙方的利益及業務布局。但掌舵者是怎么思考的，很多時候沒有那么簡單。”
就在滴滴快的談判的最后時刻，徐傳陞仍然跟時任快的CEO呂傳偉表明態度，雖然合并可以成就一個絕對強勢的企業，符合股東方的最大利益，但他還是以創業者的意愿為主。“只要你覺得有一絲不舒服，你不同意合并，我肯定跟你一起投反對票。”徐傳陞對呂傳偉的評價是，非常大度，以大局為重。
而在58趕集的合并中，換股比例從最初的7:3到6:4再到5:5，姚勁波自陳做出了很大犧牲，最后這個比例已經接近他的底線。在外界看來，他讓步的原因很大程度上是在照顧趕集和楊浩涌的情緒。
合并完成只是一個開始，如何搭建合理的管理架構，讓新生巨嬰保持活力和競爭力，才是關鍵所在。
聯席CEO成為2015年被頻繁提及的一個名詞。實際上，即使在全球范圍內，聯席CEO制度被使用的頻率都很有限——只有像GE這種業務布局分散的超大型公司、歐洲的部分企業會設立幾個平行CEO，一起向董事會匯報。而在中國，這樣的企業幾乎為零。“這可能跟中國、亞洲的國情相關，還是習慣最后一個人說了算，集權到單一的一個人。”徐傳陞說。
程維、呂傳偉、姚勁波、楊浩涌、王興、張濤，都曾以“聯席CEO”的身份出現過，只是他們在任的時間長短不一。張濤僅擔任美團點評聯席CEO34天，楊浩涌則于11月25日卸任58趕集聯席CEO，持續了8個月之久。
一位經歷過合并案的企業家現身說法，“很多時候看合并過程是否順利，就看聯席CEO存在的時間多長。越不順利，雙CEO就存在越久。”
在符績勛看來，一般企業之間的融合要花半年到一年的時間調整梳理，如果是滴滴快的、58趕集這種相對規模差不多的合并事件則可能時間更長。而且不管是哪種類型的融合，都對企業家和管理層提出更高的要求，畢竟所有事情都是人在主導。
但并不是所有融合都能符合期望，劉強東認為那些失敗的案例往往是沒有解決好利益共享問題。“如果兩家公司的利益是此消彼長的狀態，融合注定失敗”。
