把便利店做到了極致的日本7-11如何玩轉(zhuǎn)全渠道？

　　核心提示：現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)力是全渠道成敗關(guān)鍵，顯然這是善于洞悉用戶需求、諳熟線下服務(wù)經(jīng)的7-11最擅長(zhǎng)的。

　　現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)力是全渠道成敗關(guān)鍵，顯然這是善于洞悉用戶需求、諳熟線下服務(wù)經(jīng)的7-11最擅長(zhǎng)的。

　　

　　日前日本Seven&I控股公司(日本7-11母公司)對(duì)外界宣布，要把全渠道戰(zhàn)略進(jìn)一步強(qiáng)化。

　　7-11董事鎌田靖在東京舉行新聞發(fā)布會(huì)，宣布Seven&I集團(tuán)下的電商部分要重新整合，新網(wǎng)站名稱叫“全渠道7”在2015年11月全面上線。Seven&I的目標(biāo)是把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。2014年，Seven&I旗下的伊藤洋華堂、7-11等20家便利店、超市以及商店內(nèi)銷售的300萬(wàn)種商品實(shí)現(xiàn)同時(shí)在網(wǎng)上銷售。此前，7&I投入1000億日元構(gòu)建庫(kù)存信息一體化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)所有店鋪接受訂單，然后統(tǒng)一配送，同樣的商品消費(fèi)者在商店和網(wǎng)上都可以購(gòu)買(mǎi)。

　　根據(jù)官網(wǎng)最新數(shù)據(jù)，7-Eleven 全球開(kāi)設(shè)有 47,700 家門(mén)店，中國(guó)內(nèi)地 1,105 家，其中 700 多家都在廣州;全家在全球有 16,059 家門(mén)店，中國(guó)內(nèi)地有 1,094 家，主要集中在上海 (818 家)。正在全世界拓展市場(chǎng)、銷售額連年成長(zhǎng)的Seven&I集團(tuán)，為何把全渠道當(dāng)成流通服務(wù)的新革命，并且公開(kāi)表示此次革新是公司的第二次創(chuàng)業(yè)一樣的重要?

　　7-11已是日本第五大電商公司，全渠道戰(zhàn)略并非空中樓閣

　　對(duì)Seven&I集團(tuán)我們最熟悉的是實(shí)體的7-11便利店，其實(shí)，在日本，零售實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)化開(kāi)始的時(shí)間是非常早的，7-11早已不是我們印象中的傳統(tǒng)實(shí)體店。早在2000年前后，Seven&I就依靠整個(gè)集團(tuán)的力量，以7-11便利店和伊藤洋華堂的商品品項(xiàng)和物流系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開(kāi)展電商業(yè)務(wù)。直至2014年，已經(jīng)成長(zhǎng)為日本第五大電商公司(前四位分別是日本亞馬遜、樂(lè)天、日本雅虎、愛(ài)速客樂(lè))。

　　據(jù)日本野村綜合研究所調(diào)查顯示，日本網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)目前正持續(xù)擴(kuò)大，2013年度網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)11.5萬(wàn)億日元，預(yù)計(jì)2017年可達(dá)17.3萬(wàn)億日元。日本7-11創(chuàng)始人鈴木敏文對(duì)于零售互聯(lián)網(wǎng)化曾明確表示：當(dāng)今的時(shí)代，控制了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)等同于控制了實(shí)體經(jīng)營(yíng)。觀察互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體店兩方面的動(dòng)態(tài)已經(jīng)是商家們不得不直面的課題。

　　便利店在日本提供的服務(wù)，從最開(kāi)始的24小時(shí)營(yíng)業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險(xiǎn)、稅金等各類非公共事業(yè)費(fèi)，以及開(kāi)設(shè) ATM 機(jī)，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門(mén)，日本便利店把“便利”幾乎做到了極致。許多日本人一天會(huì)多次出入便利店，因?yàn)楸憷陰缀蹩梢愿愣ㄋ械娜粘Ｋ琛?/p>

　　在零售業(yè)打拼40年、把“便利”幾乎做到極致，提供360度無(wú)死角生活服務(wù)的7-11在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)身是一個(gè)值得琢磨的案例。

　　人們總是傾向于認(rèn)為，當(dāng)社會(huì)互聯(lián)網(wǎng)化后，隨著電商銷售額的擴(kuò)大，顧客逐漸從實(shí)體店流向虛擬店鋪，最終必定導(dǎo)致實(shí)體店鋪的營(yíng)業(yè)額銳減。但是，現(xiàn)實(shí)情況并不一定完全如此。

　　2014年日本便利店的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模首次超過(guò)了10萬(wàn)億日元，遠(yuǎn)超百貨商場(chǎng)和藥妝店6萬(wàn)億日元的規(guī)模，僅次于超市(18萬(wàn)億日元)。其中7-Eleven的銷售額為4萬(wàn)億日元，全家以近 2 萬(wàn)億日元的銷售額首次超越羅森位列第二，前三名便利店銷售總額占據(jù)了80％的市場(chǎng)份額。

　　即便線下全面開(kāi)花，洞悉時(shí)代趨勢(shì)和用戶需求變化的7-11顯然認(rèn)識(shí)到，零售業(yè)和制造商通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體的融合，利用所有的銷售渠道，將消費(fèi)者在各種不同渠道的購(gòu)物體驗(yàn)無(wú)縫連接的“全渠道零售”，已經(jīng)成為了當(dāng)今市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

　　現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)力才是全渠道成敗關(guān)鍵

　　具體來(lái)說(shuō)，7-11的全渠道戰(zhàn)略到底有什么不同呢？鈴木敏文把流通渠道分為四個(gè)階段：

　　1、單渠道銷售：基本是在1995年之前，零售商與顧客服務(wù)接觸點(diǎn)只有實(shí)體店，渠道非常的單一；

　　2、多渠道銷售：1995年-2005年，這個(gè)階段的特點(diǎn)是，雖然通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的普及，電商已經(jīng)爆速成長(zhǎng)，但是對(duì)于不同渠道的流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，自己的目標(biāo)客戶群是非常明確的。例如，電商基本以15-25歲之間的顧客為主，實(shí)體店基本以25-40歲之間的顧客為主等；

　　3、交叉渠道銷售：2005年-2013年，這個(gè)階段的顧客，因?yàn)橐呀?jīng)開(kāi)始習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)等新的銷售渠道，所以會(huì)根據(jù)自己購(gòu)買(mǎi)的商品不同，選擇不同的零售渠道進(jìn)行購(gòu)物。但是，每個(gè)渠道的購(gòu)物體驗(yàn)還是相對(duì)單一的，要不是電商，要不是實(shí)體店，要不是其他渠道(如電視購(gòu)物等)；

　　4、全渠道銷售：2014年以后，無(wú)論是百貨商店、超市還是3C店，都已經(jīng)對(duì)自己公司的全渠道銷售做好了充分的鋪墊。無(wú)論是PC端還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)端，都已經(jīng)能夠精準(zhǔn)的進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，給予顧客更加立體的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　顯然7-11的渠道策略始終和它的產(chǎn)品戰(zhàn)略是一樣的，都是圍繞顧客的體驗(yàn)和需求進(jìn)行的，也就是說(shuō)，當(dāng)從顧客的角度考慮，電商和實(shí)體店如果可以購(gòu)買(mǎi)到相同品質(zhì)的商品是更加便利的購(gòu)物體驗(yàn)的時(shí)候，7-11即選擇了全渠道戰(zhàn)略。

　　對(duì)于全渠道，7-11董事鎌田靖表示，顧客在電商渠道購(gòu)買(mǎi)的東西，可以在7-11便利店退換，他說(shuō)和亞馬遜、樂(lè)天不同，7-11不是純電商，差異化的部分由店員主導(dǎo)，店員把顧客看中的商品拿到家中銷售。為了實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，7-11開(kāi)發(fā)了專用的平板電腦，把電腦分發(fā)給店鋪，在上門(mén)銷售和銷售店面內(nèi)沒(méi)有的商品時(shí)使用，而電商和實(shí)體店兩個(gè)方面的強(qiáng)化，讓顧客感到更加便利。

　　表面上這樣的表述讓人覺(jué)得有點(diǎn)平淡，但這種對(duì)顧客體驗(yàn)的認(rèn)識(shí)把握和滿足恰恰是7-11做全渠道的優(yōu)勢(shì)，是40多年來(lái)做線下、跟顧客耳鬢廝磨積累出來(lái)的能力。全渠道也好、O2O也罷，最終拼的不是概念而是顧客體驗(yàn)——線下的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)力是7-11的核心能力，也是全渠道能否取勝的關(guān)鍵——因?yàn)椴还芡ㄟ^(guò)什么渠道，顧客購(gòu)買(mǎi)的仍然是商品和服務(wù)。

　　7-11實(shí)施全渠道戰(zhàn)略的底氣正在于提供線下產(chǎn)品和服務(wù)的極致體驗(yàn)?zāi)芰Γ允称窞槔o顧客的普遍印象是“食物的季節(jié)感很強(qiáng)”、“品質(zhì)絕不輸于專業(yè)飲食店”，即便世界上大多數(shù)便利店都會(huì)提供易于保存的食品，日本便利店卻熱衷于根據(jù)季節(jié)變化推出層出不窮的應(yīng)季食物。比如每年的春季，便利店都會(huì)推出品類豐富的櫻花便當(dāng)、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。

　　回頭看國(guó)內(nèi)的O2O比如順風(fēng)嘿店之所以不順，就是沒(méi)能把快遞業(yè)務(wù)上對(duì)顧客提供良好體驗(yàn)的服務(wù)能力轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)——說(shuō)白了線下的顧客體驗(yàn)更立體，更不容易量化，顯然這對(duì)善于洞悉用戶需求、諳熟線下服務(wù)經(jīng)的7-11來(lái)說(shuō)就容易得多了。