物美控股集團董事長 蒙進暹在第14屆中國百貨業高峰論壇
以下為蒙進暹先生演講實錄整理而成：
作為企業來講，面臨一個現實，不論做什么，最直白的就是要賺錢，要活下來，而不是湊熱鬧。我們更多的不是靠風投幫我們撐起來，是靠我們自己撐起來的。為什么我要講到這一段呢？因為我們整個企業的變革是隨著市場而變化的，互聯網的沖擊之后，我們也在不斷的變革當中，而在這方面我有一些體會，最本質的就是，到底我們賣什么？以什么來決定賣什么?
第一點，以顧客需求為導向。但我們做到后來，不知道其他企業怎么樣，我們的企業做的越來越差。被各種指標捆綁，誰給的錢高誰的占數大，讓誰來賣，被指標控制的比較嚴重。第二個，也是我們的采購們，被供應商綁架，或者說被指標綁架。并不是真正的以顧客需求為導向來做我們的商品，我們怎么來解決這個問題?不是簡單的靠制度，一般是什么制度呢?你和供應商有賄賂就懲罰你，該不該罰?該罰，但是這根本不是解決問題的辦法。我們也一直探索這件事情。這兩年多來，我們開始這個方面有一些新的做法。
在變革中回歸，要以顧客需求為導向。現如今很多人講顧客哪里去了?或者顧客怎么樣了。那我現在站在顧客角度來講這件事情，而不站在企業角度。我今天提出一個話題叫做“誠信與體驗”，最早是說怎樣讓顧客有更好的體驗，體驗這個詞現今及其流行，認為有很好的體驗顧客就自然會來，就會喜歡。購物中心是很好的體驗樣板，而我們大部分人把體驗理解成什么呢?好玩、好聽、舒服、可以喝、可以吃、可以玩等等，體現到這個層面上就是體驗。我自己對這一點，有不太相同的看法，如果說站在這個角度講體驗，那么首先就需要這個商業體的面積足夠大。可能四萬米、六萬米、八萬米都不夠。而我們200平米，500平米，3000平米，兩萬平米的店怎么實現顧客的體驗呢?難道像購物中心一樣做這樣的事情嗎?是不可能的，而且也不能這么做。那是不是因為顧客沒體驗就意味著這樣的企業會死亡呢?
事實上我認為，社會消費的整體發展，不可能是這樣的。我們需要彎下腰來重新思考，我是一個小店，我的傳統百貨一般是2000米三萬米四萬米，如果到六萬米那屬于很大的百貨公司，怎么解決這個?不是購物中心化，又需要讓顧客有更好的體驗，這才是我們面臨的事情。
從這個角度思考總結下來，我要換一個角度去講“誠信和體驗”。我們很多的流行話語落實到體驗上面是沒法干的，我們的環境，或者說我們的物業條件決定了我們干什么，顧客沒有體驗，這是問題。但我覺得首先要了解顧客需要體驗到什么?這個我們再深挖一遍，首先顧客最重視的體驗是什么?我們要把這本質性的問題抓住。不論你企業大小，或者經營面積的大小，也不論你賣什么?摒棄一切客觀條件，才能夠找到正確的道路來做這件事。
要體驗什么？
我認為要從基礎上看，體驗是一個基礎層面，不論你是哪個行當，不論你的企業大小，對于顧客來講他都有一個最基礎的體驗，所以我們要抓住這一條，就能找到“聚客之道”，這是我的基本點，這是一個核心，是基礎，在這個基礎之上，把握核心，之后我們再做加法，或者叫增加附加值的體驗。
體驗包含什么？
體驗包含了基礎的體驗和附加體驗，我把他分開來講。這個不能本末倒置，為什么不能本末倒置呢?我不把基礎的內容做好，而開個餐廳、咖啡廳、茶吧，把賣圖書的地方也放進來，顧客的體驗就會好嗎?我不這么認為，或者說基本不可能。其實我們也去過好多購物中心，我們到每一個購物中心去體驗，如果感覺好下次可能會再去。因為我們同是消費者，都在體驗同一件事。很多時候，我們愿意把最容易做、最容易看見的事情，放在最上面來講，同時也最容易做出比較。比如說購物中心里面的各種業態占比，這個數據統計從出來就成為一種標桿了，我這個購物中心設計出來業態占比是多少，有一個標桿放在這，大家覺得理所當然是應該的。其實這是最容易學的，最毛皮的東西。如果只從這個層面，可以說這家購物中心開設的體驗并不會好，因為它本末倒置了。所以首先我們要抓住購物體驗，這才是最基礎的東西，然后再來說附加的、硬件上的、業態所需要的。
而基礎是什么？
我從幾個方面講。第一個講質量，這是一直都在講的話題，大家可能覺得再談一點意義都沒有，但我今天堅持要講。我們在座的各位都知道，這個話題是必須的，質量第一，很少有企業能夠真正百分之百的堅持做到，包括物美也沒有完全做到，我在這公開講這件事情。舉個例子，我去年犯的錯誤，11月份，我在百貨公司里面巡查發現，有些賣的商品缺東西，少什么呢?質檢報告，這個大家做百貨都知道，缺質檢報告是非常嚴重的問題，當時查了幾個以后不查了，回來開會宣布，現在給我查缺質檢報告的商品，凡事缺少的半個月之內給我補齊，不補齊全部下架，國家有規定，我們必須對老百姓負責，大家都很清楚，但結果我后面投降了。為什么投降?查了以后很多大品牌都沒有，都補不齊，或者說過期了，如果趕下架是什么概念?樓里商品一半空掉了，大家明白我的意思吧。我投降，怎么投降呢?我說好，每個供應商給我寫保證書，承諾書，出了什么問題之后百分之百負責到底，供應商敢寫。其實這個問題我是推卸了責任，并沒有真正對顧客負責，并沒有真正把質量放在第一位來處理這件事情，大家有的說，其實很多顧客并不一定很關心這件事情，買一件衣服覺得穿起來合適，價格合理，買了就走了，很少有關注這些細節的事情。那往往誰在關注呢?在座各位可能都比我有經驗，職業打假人，他們關注這件事情，不是說人家不對，質量這個事情為什么今天提出來講，我有深刻的體會，這么多年我們并沒有真正的把它做的那么好，做的那么對，所以才會出現問題。
實事求是講什么概念呢？
我們可能商品都是合格的，什么意思呢?我們標準不高，包括國家標準都不高，尤其是食品的東西，很多都是國家有規定，但是國家標準就不高。再來一個原料也不優，我們物美開了一個會員店，里面最典型的就是你的披薩，披薩里面有兩個最關鍵的東西，要想質量好、味道好，第一個是黃油，第二個是餅托，這兩個東西好了，就好。那工藝一點不重要?工藝不好，誰都可以去學。但是我們為什么吃了以后感覺這個好吃，那個不好吃，明明看上去一樣，也沒法評價。最近學了之后才受教了，第一個是黃油，黃油產自于哪里，同樣叫黃油，同樣符合國家標準。我們發現比利時黃油最好，餅托要意大利的，堅持品質把這兩個引進來，你的披薩肯定好。但這兩個東西引進來出問題了，成本高，披薩餅成本高售價自然就高，售價低了做不成，高了沒人買，這就是原料優不優的問題。我們都是做經營的，理解這件事情的痛苦和矛盾。
再加上我們有一個規定，就是六小時下架，熟食的東西，六小時不賣出去就廢掉、倒掉、仍掉了。這個對企業來講是一個很大的考驗，很多人都在講那個紅薯賣給我行不行，半價賣給我行不行，我們捐贈給別人行不行，好好的東西為什么把他仍掉呢?這個又是一個考驗，我們面臨的事情，不單單是給顧客體驗，質量是本性的體驗，我們做不做這種?顧客體驗說起來很好聽，其實挺難的。大家知道這個事情，熟食賣的好，會很快不存在，四小時賣光了，哪有六小時扔棄的，賣不動就會面臨挑戰，你就改日期，今天放到冰箱，第二天拿來賣，為什么呢?根本性問題在哪里?明天賣，吃了不會死人，只要不會死人為什么不可以賣?這個時候所說的顧客體驗到哪里去了?你第二天或者超過六小時之后賣給顧客的體驗是什么?往往不管了，那個時候顧客不會告你，最多說你這個不好吃，第二次不買了而已，慢慢顧客離開你了。因為那個是一個漫長的過程，大家經常不會總結到這點，不會總結披薩的問題。在披薩上放棄一點點質量標準的時候，你的所有商品都可以那么干。你今天那么干，明天也可以那么干，日積月累，你就只能問顧客上哪兒去了?這是一個事實。再來講一個做工不精的問題，可能除了我們自己做，就是制造業的問題。大家很多東西愿意買日本的?愿意買德國的?其實都知道，工業是相同的，但是他們的就是好，好在哪里，就是精致，就是做工的區別。我有一個同學給我講個例子，在德國，他們院里很窄很窄的路是怎么修的，大概修了半個多月才修完，不偷工減料，不偷懶，夯一次弄一次水，一直四五層之后才鋪磚，鋪磚后又撒水，弄了好多天慢慢晾干了，這個路上才允許走人。修完的路雖然稱不上百年好路，但至少十年二十年不出任何問題，這是一個標準程序，他們一直堅持這么做，而我們肯定不這么干。所以我們的路經常修，這是工藝上的問題。
還有一個使用不舒適的問題，我給大家舉個例子。大家都知道方便面里面有油料包，往面里擠那種類似醬油的東西。我看到日本做的調料包及其奇怪，只有一個細微的開口處，別的地方是封死的，剛開始我不理解，后來日本朋友給我解釋后我才懂，調料包是什么概念？他們要保證調料撕開口往外擠的時候，一定是一個很細的條狀流出去。我問日本人，這樣的開口打開反而很麻煩，弄大口撕開了一下倒完多省事。他就告訴我，那樣的開口最容易飛出來，甚至飛在人的身上，他們是經過研究的。這只是一個很簡單的例子，但就是這么很微觀的一個體驗，我們卻不一定能做到。而當你的產品能有這樣的類似體驗，你還擔心客人會上哪兒去?
我們知道德國人做的物件極其漂亮，極其便捷。同樣一把削水果的東西，能做出差距，這叫什么呢?我把這叫做品質。就質量方面，可能都合格，而我們單單只追求合格。顧客上哪兒去了?都上日本、德國去了，人家去買品質，而不是買合格。
另外一個問題就是臨期商品，更換包裝，涂改標志，我們員工給老板的理由是什么呢?為企業把好關，為企業節約成本，為企業降低損耗。第二句話就是他必須那么干，為什么?他有考核指標，損耗超標我要罰你，或者扣你分，扣分意味著獎金就會被扣，這叫什么?指標導向，管理導向的驅使。你說員工這么干出來的結果是什么?顧客體驗消失，產品質量下降，引發一系列問題。
我之前講的這些東西，都是質量對顧客本質的影響，是屬于無形的、潛移默化的影響。這些影響往往比你做促銷活動的影響力更大，我希望總結出來的這些經驗，能對我們有警醒。
下面我想講一下價格問題，這是零售業比較喜歡做的事情。價格可能不是企業的本質要求，因為企業管這些事情管不了很具體，那怎么管?靠管理指標、預算指標，可一旦按指標管理之后，下面執行者就不把真正的品質、企業誠信放在第一位了，他就把他完成指標放在第一位了。因為這對于他來說簡單，先把月工資拿了，下個月來不來再說。所以這就是一個矛盾，問題會一直出現。
買的沒有賣的精
由于促銷活動可以設計的及其繁雜和復雜，搞一個促銷活動滿二百送一百，顧客很瘋狂，超市買二百送一百是什么概念?50%，誰誰輸的起?那輸不起怎么辦?解決辦法第一個，某些商品不參加，一下刨除好多，把民生鋼需暢銷商品剔除出去。第二個，顧客買的一百塊錢切成很多段，一百塊錢里面這一段只能買什么，當他只能買什么的時候，并不是民生鋼需暢銷品，顧客繁雜、糾結了，不容易湊足二百。況且第一種和第二種情況，即使我湊齊了，買了一些不是我想要的東西，那張券還是有有效期的，過期了不能用，這叫什么?這叫我們賣的人比買的人精，可是最后呢?我想后面這句話最重要!“賣的沒有買的實”，你可以騙過這一次，而我第二次再做，甚至比前面幅度更大，也不會買賬了。我不知道兄弟企業們怎么樣，因為我們所有數據只有我們自己心里最清楚，我們所有商品進價毛利都知道，所有商品市場競爭價格都知道，這幾個知道鎖定了我們要干什么、能干什么，所以我們算的很清楚，但顧客不知道，顧客只知道這個商品比誰貴，比誰便宜，只知道這個商品我需不需要。所以他就很實在，一切務實。這句話講的什么概念?在這里我舉個大家都了解的三國故事。華容道的事情大家知道，涉及到三個人，曹操是走到哪里肯定有埋伏，一心想跑。一扭頭跑不掉了，因為關羽在，而關羽把他放了。事后諸葛亮免了他不死。這中間有一小段對話，劉備問諸葛亮，你怎么知道曹操要往那里去，這是第一段。第二段是怎么明明知道關羽要放他，你還派關羽去?最后說完了，劉備說原來如此。我今天講這一段什么意思?我想把顧客和我們商家來做一個比喻，諸葛亮其實是事前先知，而曹操是遇事方知，一看勢頭不對趕緊跑。而劉備最笨，事后才知道。像我們做完或設計出一個促銷活動之后，公布出去，有些聰明的顧客，或者已經上過當的顧客一看，算了，別扯了，這個東西騙人的，哈哈一笑就走了，很輕松，很高興，高興在哪里呢?我把你識破了，一分錢沒掏，很得意，好像你沒怎么傷害他。第二個是到了賣場一看，這個便宜那個便宜，卻買不成，扯淡，走了，白來了一趟，相對有點傷心，但是他沒掏錢，沒有牽扯到他本質。第三個人是什么人?把商品買了，回家之后一算帳不對，今天老娘上當了!這種事后方知的消費者，比較多的是劉備，因為買的沒有賣的精，我給員工講，最可怕的不是諸葛亮，不是曹操，最可怕的是劉備，因為你真正傷害的是他，花錢上當之后他會恨你一輩子。永遠不相信你了，就這么一個關系。
我們不要因為覺得自么精明就怎么樣，要回歸的是顧客體驗，實在的站在顧客角度，有些店，體驗明明不好，但是你的顧客沒有徹底流失，原因是什么呢?不論百貨公司也好，超市也好，他怎么也得買，只是更加謹慎而已。而你會發現你的數字逐漸下降，下降某個階段很難回來。如果說這個時候在你周邊空降競爭對手，開了店之后，你的顧客就會迅速的大量流失，即使拼命做促銷活動，也發現很難把顧客拉的回來。因為我們平時做了太多這樣的事情，積攢了大量的劉備用戶，那時候就已經挽救不回來了。
最后簡單歸納起來，“聚客有道”的道在哪里？
第一，一個企業能做百年，不是在做附加值，不是做附加體驗，不是你有咖啡吧、茶吧這些上面，而是我們一直在講的誠信。當顧客在你這里體能會到誠信，并一直持續獲得這種體會、體驗的時候，你這家店就會持續。
第二，是穩定，穩中持續增長。當你的店顧客持續穩定增長的時候，企業會一年比一年做的好，一年比一年有信心，而這個企業堅持做下去就是我們常說的百年老店。以上就是我想分享給大家的關于我自己的經歷和經驗，比較實在，比較土，沒有理論，沒有數據，也沒有高大上的東西。
