日前，萬科媒體見面會上，王石表示，萬科新的增長才剛剛開始，目前已從一家房地產公司轉型為一家技術公司。無獨有偶，此前馬云在烏鎮世界互聯網大會上也提出，“未來30年，是新技術融合到傳統行業的方方面面，是‘用好互聯網技術’公司的天下。”
為什么萬科要說自己是技術公司呢？縱觀古今中外，像萬科這種規模的房企已經進入了“無人區”，在房地產界已經沒有可以學習的對象，只能跨界謀求突破。尤其是在組織管理上，舊有的架構嚴重影響了公司未來的發展。
可怎樣才能變成一個適應互聯網時代的房企呢？現在很多房企的打法都有了創新，但組織結構還停留在上世紀80年代，即使是有些房企在搞合伙人制度，其集權制、中心化的架構依然沒有變化，其實質相當于分成若干小公司，在這些小公司規模足夠大之后，原公司的組織架構弊病依然會重現，并沒有得到真正的改變。這種傳統的金字塔式縱向等級已經無法適應信息技術和社會環境的變化要求，可謂是“用落后的生產關系硬拉先進的生產力”，最后馬疲人倦，影響整個房企。
常見的房企組織架構
來看看國際知名科技公司的組織架構圖
可以看出，各個龍頭科技企業在組織架構上都十分靈活，每個公司都有一套自己的組織管理結構。
你的組織架構為何無法適應移動互聯網時代？
一、以前是房企說了算，以后是用戶說了算。
工業時代，產品價值由房企定義，我造什么戶型客戶就只能買什么戶型；我說怎么賣，客戶就得怎么買。再加上，早年房子供不應求，一線城市更是搶著買，主動權完全掌握在企業手中。
互聯網時代，不再是生產驅動消費（B2C）的工業化時代，而是用戶驅動生產（C2B）的需求化時代，產品價值不再由企業定義，而是由用戶來定義——只有用戶認可的，用戶參與的，才具有市場價值。因此，在組織架構上，不再是以老板為核心，而應以用戶為核心，盡量扁平化。
二、金字塔結構響應速度過慢。
目前大多房企的架構都是金字塔結構，管理層級長，決策流程慢，一個決策需要層層審批，導致決策流程的延遲，市場進展的緩慢。沒有良好的問題反饋處理機制。所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關系中心，并把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。
管理大師德魯克預測過：“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平化組織結構演進。”因而，未來的最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。
三、傳統架構無法適應云計算要求。
傳統房企正在不斷互聯網化，云計算作為能夠提升IT靈活性和減少IT成本的有效途徑，在增加房企競爭力的同時并逐漸成為房企啟動變革的引擎。它能聚集分散的資源并加以總結，減少企業的人力物力，提升資產利用率、業務速度，改善辦公方式和能耗控制，從而減少企業成本使企業獲得更多的經濟效益。
有了云計算，意味著房企的運營管理需要大變革：
組織架構，從金字塔變轉為具有活力的自組織模式；
決策模式，從原先的交通警察模式轉為自覺的環島模式；
人力資源，從繁復低級別的管理轉為更高管理效率的虛擬外包模式；
供應鏈管控，拋棄一切復雜的程序，轉為開放協調的社交化模式；
運營管理，整合社會資源，降低風險。
移動互聯網時代房企的架構如何做？
一、突破性項目使用特種部隊化。
真正能作出決策的，是身處戰場的一線的指戰員。因為只有他們最清楚戰場的情況，也最清楚怎么用兵。商場如戰場，市場瞬息萬變，同樣只有身處市場一線的將士才能真正感受到市場的變化莫測，所作出的決策也才更加符合市場預期。一個由最高決策層所掌控的決策機制，已經很難應對多層次、多角度的用戶需求。對于房企的突破性項目，要求是快準狠。這種打法就是大后臺小前端。
馮侖在《野蠻生長》一書中有闡述：
現在所有的國家都在增加特種部隊，減少常規的海陸空軍。特種部隊中又著重增加信息戰部隊和心理戰部隊。增加之后，它的成本和收益會發生什么變化呢？簡單地說就是大后臺小前端：70%的錢用來找目標，30%的錢花在直接摧毀目標上。前端的組織變成全能的，后臺變成系統的支持力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炮；現在系統的支持力量超強，前端功能全面，特種戰士一封e-mail炮兵就開打。部隊在哪兒，每個隊員的位置，在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。很難想象解決阿富汗塔利班的是僅僅123人的特種部隊，三人一組，每組支持系統是5000萬美元。三人小組包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰斗專家，他們相互了解一點兒對方的領域，在緊急救援、包扎等方面都經過訓練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標的成功系數低，70%的成本浪費掉，30%的錢正中目標。現在使用巡航導彈，70%的成本在找目標，衛星定位之類的，30%是炸藥成本。現在的戰爭條件下，用于找目標的成本加大，直接針對敵人的費用少了。
這三個人怎么作戰呢？北方聯盟一開始很懷疑。特種部隊的人說你們很快就能看到我們的力量，計劃第二天就裝備一個團。北方聯盟的人都傻了，心說這怎么弄啊！特種戰士拿出筆記本電腦，開始輸入人員的身高、體重，配備的軍裝、皮鞋、軍帽、槍支……一封e-mail發出，全球的供應鏈就開始調動。第二天下午，各種物資通過飛機直投下來。裝備好之后，北方聯盟的人還是走在后面，前面是塔利班軍隊棲身的山谷。特種部隊拿出紅外線掃描儀，用“死亡射線”尋覓，鎖定目標。假如有400人，他會計算出相應匹配炸彈的數量。炸彈太少殺傷力不夠，太多又浪費成本，而且血肉橫飛國際影響不好。最后選擇一種炸彈，基本能把他們悶死，而且保持尸體完好。這些炸彈所需費用也同時明確計算出來，美國總部根據這些信息核算戰爭經費。飛機上的哥們兒聽著音樂早已等得不耐煩了，收到e-mail，輸入參數坐標后開戰，幾秒鐘之后山谷里悄無人聲。這幾個特種兵在北方聯盟軍隊眼中猶如天兵天將，立即被奉若神明。所以，現代戰爭成本是精確計算的，前臺是全能的，主要靠強大的支持系統，保證有效使用戰爭資源，戰爭更加倫理化。
這種組織架構，可以使資源利用達到最大化，專家型的小團隊，配合全功能技術頂尖不差錢的大后方，指哪打哪。這樣的平臺化東西越多，也就越充實后方力量，前方的精英團隊就可以專注于達到目的。非常適合有突破性項目的房企，能夠快速、準確的取得效益，而不需要層層傳達。
二、重視營銷的房企應“充分授權，切近用戶”。
1、給予一線充分合理授權。
互聯網時代，營銷部門的工作也與傳統營銷差別很大，尤其是在營銷大戰爭分奪秒的現在，很多房企審批流程異常繁冗，決策程序無比復雜，比如，某地市場突然出現了一個競品，空中宣傳和地面活動如火如荼，打的企業措手不及，該企業需要對競爭對手進行火力壓制。一線人員催鞭加馬，各種營銷方案和申請計劃紛至沓來。如果按照金字塔模式，方案是需要層層審批的，經過冗長的審核程序，終于報批到了對應的決策者手中。但，往往審批流程走完，早已錯過了最佳推廣機會。
杜蕾斯公司每次都能最快出熱點營銷文案，其營銷部門的組織架構一定是極其扁平的。所以，房企營銷部門要針對市場作出更快決策，就需要減少繁雜的審核流程，除了給予一線充分合理的授權之外，還需要減少妨礙決策響應的中間環節。
2、以用戶需求為核心。
比如，小米公司的三個產品線：手機、路由器和小米電視。三條生產線在公司內部是相對比較獨立的、互不影響的。但三個產品線，共用一個市場營銷資源。而在小米公司內部，策劃組是公司所有活動的發動機，策劃組負責策劃整個活動的創意，其他部門全權配合策劃組的工作，減少了很多不必要的爭論。
而對于營銷部門的具體工作要求，華為公司內部有這樣的思考：“營銷體系要率先做到科學的傾聽用戶。用大數據匯集，分析，收斂用戶的需求。杜絕拍腦袋，唯領導是從的工作作風，向用戶數據要真理。廣告人員三必須：必須站店，寫心得；必須參加渠道商、客戶交流，輸出紀要；必須參與用戶訪談，形成記錄。三類輸出件作為任職資格評議的必備材料。營銷AT，ST團隊成員海外出差，必須有巡店報告。定期匯總，分享心得。社交媒體與用戶距離最近，營銷人員特別是業務骨干要沉浸進去，跟用戶互動、答疑。”
在新媒體營銷中，房企如果給予營銷部門充分授權，就能投入更多精力分析市場變化和客戶需求，做出快速響應。
三、開展新業務上使用“小分隊快步跑”。
目前很多房企謀求轉型，在開展新業務上，必然有難以納入原有組織架構的事業集群，那么，就建立起數個小分隊。
1、拆分成數個小分隊。
比如萬科說自己已經轉型為技術公司，其最終目標是由智能硬件的單品逐步向集成化的智能家居方向輻射。據悉，萬科建筑研究中心，主要職能是以技術研發為核心，與實際項目營建相結合，為萬科產品品質提升提供技術平臺。十年前，萬科就在東莞松山湖擁有了200畝的研發基地，除了目前主推的新風、凈水等課題外，還擁有工業化、建筑材料、植物園林、住宅內環境、抗震和水環境研究等，基本涵括了與住宅性能相關的技術類別。萬科幾乎全部技術創新的成果均在此孵化并推廣。
對于如何將這些技術創新部門納入組織架構，阿里曾經使用過“小分隊快步跑”的策略，馬云對阿里曾進行了兩輪重大的組織變革，進行“去馬云化”。
這兩輪變革分別是：第一輪，分拆原B2B公司，推出淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業和阿里云等7大事業群；第二輪是在前者基礎上，再度細分，編成天貓事業部、物流事業部、航旅事業部、消費者門戶事業部、聚劃算事業部等在內的25個事業群。
從原先大一統的臃腫組織架構，通過7個事業群的分化，再到25個獨立事業群的深度細分，馬云將阿里金字塔組織模式，徹底變革成了扁平化。因阿里已無需企業英雄的存在，各部門拆除了身邊的藩籬，主動進行業務溝通、分享、整合與拓展。
2、小分隊的背后是總部資源支持。
拆分后的小分隊都單獨執行一個任務，他們有自己的決策權，小分隊之間互不干涉，各自做各自領域的事情，小分隊的負責人有著絕對的權利，決定產品的整個流程，等所有環節整合時，能夠發揮出最大效力。
領跑的小分隊是貼近客戶的業務部門，包括產品、設計、營銷以及其它創新業務等；而總部則是強調資源整合、能力沉淀的平臺體系，為小分隊的業務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持，集合整個集團的運營能力、采供資源，對各小分隊項目形成強力支撐。
轉型移動互聯網化架構的前提
一、對員工學習有更高的要求。
扁平化組織縮短了組織層級、增加了組織幅度，也意味著組織給予成員更充分的授權。這種決策中心的下移，相當于提高了員工的權利和職能，這要求員工在直面市場時具有作決策、快執行的能力。顯然，這對成員的個人素養提出了更高的要求。
要達到扁平化組織的工作效能，也需要成員強大的學習能力。房企需要建立學習型組織，彌補個人學習方式的不足。讓每一名成員在工作中學習、在學習中工作；在實戰中快速成長，在成長中實踐，并相互促進，共同成長，從而鑄造出團結協作、優勢互補的狼性團隊。
二、企業決策變為環島制。
組織模式變更為新型的“自組織”后，相應的，企業決策方式必然發生變化。按照歐洲著名管理學家弗雷德蒙德·馬利克的說法，決策方式只有3種：交通警察模式、信號燈模式，以及可自由選擇的環島模式。在他看來，前兩種模式是老套的決策模式，依賴于領導，而環島模式是能根據信息、數據變化，進行自覺分析和判斷的決策模式。
三、改變KPI考核。
當組織架構扁平化之后，原有的KPI考核制度已經無法反映員工的工作狀態，此時需要結合360度績效考核和OKR等考核方式綜合考核。
文章來源：明源地產研究院
