“產業+地產”是整合資源并承載和促進產業發展的房地產形態，是一種將房地產開發，產業發展和城市功能三方面有機結合的商業模式。“產業+地產”不僅可以整合產業群，提升產業效率，孵化新興產業，而且能有效實現城市資源的市場化配置，調整產業結構，促進產業升級與可持續發展，更能有效促進城市功能的完善，提升土地價值和城市價值。這樣既順應大勢，也實現了雙贏。
但做產業地產成功的關鍵是前期巨大的投入加天時、地利、人和和運氣，缺一不可。這里的天時、地利、人和分別代表宏觀環境相對輕松、地產政府支持產業發展，企業團隊高效協作。之所以強調這三點是因為產業培育過程中，常見的一個問題是產業發展所需的政策已到位，當地政府也很配合，但鄰近城市做了相同的產業規劃，這就讓兩邊的產業項目都面臨巨大的流產風險。
為了避免此類局面出現，總結了做產業地產成功的四大必要條件。筆者對其進行整理如下：
房地產團隊和產業團隊絕對隔離
首先，產業團隊本身專業人才資源匱乏。以養老產業為例，對于養老護理機構而言，其中最大的一個問題就是護理人才的缺乏。國家衛健委統計數據，2019年底全國護士總數達到445萬，但供需之間的缺口依舊較大。不平衡、不充分的發展和社會需求之間的矛盾，在護理領域體現得比較突出。
根據普華永道的預測，中國養老院床位的需求量將從2015年的659萬張增至2025年的1285萬張，而參照3個老年人配套一個護理員的國家標準，我國養老服務從業人員也嚴重不足。
其次，房地產團隊的薪酬待遇遠遠超過產業團隊，這就會導致產業團隊人才資源流失較快。依舊以養老產業為例，從服務水平、硬件設施及費用等維度進行劃分，養老機構可以分為低、中、高三個檔位。低端養老院的人均費用一般為每月1600-3500元。低端養老院是大部分人的主要選擇，這也意味著低端養老院的收益水平將在很長的一段時間內都無法覆蓋企業在產業孵化期的投入。對比住宅產業高周轉、高回報的特征，養老產業投入大、回報周期長，這也就導致產業團隊在較長一段時間內都是在掙“辛苦錢”。房企讓房地產團隊與產業團隊絕對隔離，是從最本質的人性問題出發對人事結構進行調整，旨在讓產業團隊能夠專心、專注于所從事的工作。
以長期思維看待產業地產
當房企決定投入多元產業時，在戰略層面首先應該明確的是產業地產需要以長期思維來看待。以文旅產業為例，當今的文旅產業有太多項目大干快上、粗制濫造、急功近利，甚至難以落地。從投資金額來講，一個文旅小鎮的平均投資至少在35-40億元，而資金回報周期則長達15-20年，項目即便能夠成功落地，也很難吸引大量游客。
究其原因，產業項目同質化嚴重，體驗感不足，客戶的需求在升級，但產品卻無法匹配；其次，缺乏以內容為中心的IP（知識產權）支撐；再次，文旅項目的盈利基礎較為薄弱，房企除了依靠項目帶動住宅產品銷售外，很難尋找到好的運營模式；最后，文旅項目投資規模大、周期長、融資環境受政策影響大。綜合來看，房企要有充分的市場調研、項目規劃、融資渠道及現金流準備才能去開拓產業地產。
從資本視角審視產業投資回報
傳統商業地產獲取現金流的方式一般是直接投入商業資產獲取租金收益。這種方式在運行前期需要房企大量持續投入自有資金，通過固定租金收入維持資產日常運營。這種方式較為中規中矩，投入周期長，獲取的收益水平有限，但適用性較強，但適用性較強，不僅適合品牌影響力和運營管理能力欠缺的企業試水商業地產，而且適合有成熟運營管理經驗的企業長期穩定經營。
以恒隆地產為例，早年恒隆地產曾在公開場合多次提及，其戰略轉型就是要從過去“短線”的“追漲殺跌”轉為“長線”的“待價而沽”。在商業拿地方面，恒隆地產一直有自己嚴格的研判標準，尤其主張在具有發展潛力的城市購入最佳地塊。在商業運營管理模式選擇方面，恒隆地產采用“買地、建設及租賃”的長租模式，憑借與信譽良好的公司簽訂租約，可以把收入鎖定數年。
如此做法當然不易，首先，最佳的地塊并不是唾手可得的，恒隆地產需要等待極好的時機，更何況還要有一個誘人的低價作為支撐；其次，打造極具實力的高素質物業管理團隊需要耐心和時間。綜上，好時機加上長時間運營管理經驗的積累和打磨，才有可能使得房企拿到打開成功之門的鑰匙，但能不能成功打開這扇門，最終還是要看大環境的政策風向，而政策是很難被提前預判的。
除去傳統模式，房企也可以從資本視角出發審視其持有的商業資產，通過商業資產打包并量化估值的方式獲取融資。
第一種方式：自持運營，通過資產打包并量化估值融資
在有豐富自持運營經驗的前提下，房企可以將商業資產以整體打包的形式包裝企業，并通過客流、車流、租金單價、出租率、租金增長比例等維度的量化估值獲得融資。對估值結果起決定性影響的各項量化指標會受到行業大環境的影響，進而呈現出不同程度的波動。在行業上行期，這類波動可能會呈現良性結果；在行業下行期，該類波動產業的影響就是不可控的。
第二種方式：第三方代運營，通過資產打包并量化估值融資
為了盡可能規避政策風險，房企可以采用第三方代運營的方式提高商業資產的量化估值。以萬科為例，為快速提升商業地產運營管理能力，萬科曾聯合其他投資方收購印力集團96.55%的股權。基于印力集團成熟的商業開發和經營管理能力，萬科決定把印力集團定位為萬科商業開發和管理的平臺，借助外部資本力量整合公司存量資源，促進商業地產的發展。
萬科擁有大量項目資源和資金優勢，印力集團則深耕商業地產領域超過14年，擁有成熟的商業開發和經營管理能力。經過有序整合之后，兩者將產生巨大的協同效應，提高商業資產估值水平。
構建共創共享的激勵平臺
若產業地產企業的發展核心在產業，則盈利的來源主要在產業服務和產業發展，但這兩項均需要經歷園區規劃、建設開發、產業招商聚集等多個環節才能真正獲得長期穩定的收入。產業地產前期投資大、盈利周期長、利潤少，企業成立后在較長時間內難以通過捆綁收入或利潤等業績指標進行長期激勵。目前大多數的產業園區都會融合多種業態，各業態存在較大的差異。
例如，在以產業發展運營為核心、住宅和商業為配套平衡現金流的模式下，三種房地產業的定位、盈利周期和業務模式差異大，同時各種業態又需要同時建設、相互融合，所以合理考慮企業或園區人員激勵的均衡性，并保障激勵的適用和有效性就成為一個難題。為了應對這類難題，房企需要構建一個基于產業板塊的共創共享激勵平臺，讓專注于產業成長的那一批“探索者”都能勞有所得。
文章來源：易沃高層管理研修
