2020年，突如其來的疫情，使得大家對今年的商業地產有了各種負面的情緒及聲音。但無論疫情是否存在，商業地產的本質并沒有改變，所有的商業項目都會經歷拿地、規劃設計到招商運營的全過程。
以往，我們說的商業地產，完成招商、順利開業只是萬里長征的第一步，只有項目運營得好，才能實現長期回報。假如運營做得不好……那就相當于給自己挖了一個投錢的“黑洞”。
這些年，商業地產投資回報率在降低，招商難度也在加大，商業地產的開發商多了幾分冷靜和思考。如何合理地打造一個購物中心并實現可持續性發展，是很多開發商關注的核心問題。
以下，我將從商業地產開發過程中的規模、招商、運營三個核心環節為大家做一番淺析。
一、從投資視角看前期規劃
選擇合適的投資組合
我們首先會思考，開發商如何看待自己將開發的購物中心？
在初期規劃時，很多開發商都想做一個與眾不同、獨具匠心的購物中心，例如以體驗式業態和餐飲業態為主的主題式購物中心。
然而，財務核算這關怎么過？打開“賬簿”，算算投資回收期，這些開發商能容忍的限度能是多久呢？只有在自身能承受范圍之內，同時經過嚴謹的前期調研，選擇合適的規模、定位、自持比例、業態組合的投資方案，才是具備可持續發展性的商業項目。
如果開發商資金充裕，希望長期持有商業物業，或者計劃在未來整體轉讓給商業投資公司，那么物業規模一般在8-12萬平方米較為適宜。
有足夠規模的商業項目，可塑性更強，業態更豐富，未來在市場上就具有更強的抗競爭力；同時，在租金收益上也會更高，未來在退出時更容易取得投資機構的青睞。
根據“賬簿”確定戰略
首先需要充分調研項目周邊的同類型商場，測算出合理業態組合下商戶能夠承受的租金水平，做出現金流量表。同時綜合考量物業的建造成本、財務成本、租金收入、運營費用等指標參數，計算出內部收益率、投資回收期等各項指標，以供給開發商參考。通過這個“賬簿”，我們可以測算出項目的成本和收益是否平衡，并進行相應的調整。
對于收益率較低較長的項目，發展商就要控制建造成本、尋求低成本的融資渠道；對于培育期較長的項目，如果沒有充足的資金或者穩定的融資渠道支撐，那就需要考慮采取銷售部分商業面積或者縮小規模等措施，以保證整個項目的投資安全性。
成本管控與規劃設計
如今，很多購物中心都喜歡加大餐飲業態的占比以帶動人氣，但引入過多的餐飲品牌也會帶來很多新的問題。例如部分目的性很強的消費者并不會在購物中心過多停留；同時，餐飲業態的聚客能力只體現在一天內兩個較短的用餐時段，持續性較差。
餐飲業態占比的增加，意味著購物中心也必須升級設施設備，空調、水電甚至隔油池都需要增容，維護成本也將成倍提高。
另外，小型水族館、垂直綠化和水系情景等極具觀賞性體驗式場景成為購物中心的新潮流。這些場景的維護成本明顯高于傳統的商業建筑，而且并不能帶來直接的租金收入。
雖然這些極具特色的場景確實能起到吸引客流的作用，但其是否能帶動項目整體價值的提升？是否能夠起到行業標桿的作用？還需要業主方綜合考慮項目的成本和收益。
二、優秀的規劃=成功的招商
合適的單層租賃面積
項目的總體量確定后，就要確定項目的總層數和單層建筑面積了。對購物中心來說，單層建筑面積十分講究，1.5萬至2萬平方米的單層建筑面積（租賃面積約為0.8萬至1.2萬平方米），就比較合適。
為什么是這個數值呢？因為我們需要考慮主力店的因素。
如果某購物中心的單層租賃面積只有3000平方米，正常情況下，一個服飾主力店的店鋪面積都在1000平方米以上，那么剩下的不足2000平米的租賃面積，很難引進檔次合適、數量足夠的次主力店。
對講究“扎堆”的服飾品牌來說，很多好品牌需要與主力店為鄰，很多主力店在進駐時也會要求同時引進旗下的多個副線品牌，從而形成“品牌矩陣”。但如果購物中心的單層租賃面積不足，不能滿足多家主力店和次主力店的同時進駐，對招商來說無疑十分遺憾。
主力店的重要性
那么購物中心是否一定需要主力店呢？
沒有主力店真的不行，主力店也被稱為購物中心的“核心租戶”，每個購物中心或商業項目都需要有主力店。只是根據體量的不同，主力店的業態會有所變化，否則其他品牌或者新興品牌很難存活。
一般規模在3至4萬平方米以內的商業物業，定位社區型商業或者做成“小而美”的主題商業，商戶的數量不多，如果沒有超市、百貨、影院這類大型主力店，那一定會有特色鮮明的“品牌矩陣”形成主力業態，以支撐整個項目的主題。
例如上海K11，其體量約4萬平方米，定位“購物藝術中心”和“藝術舞臺”，業態以零售和餐飲為主，未引入任何大型主力店。其一方面圍繞“藝術、人文、自然”的主題，在場景體驗方面下足功夫，以藝術陳列、創意空間、臨街花園、都市農莊等全新的商業建筑理念為消費者帶來諸多驚喜；另一方面引入多家商圈首進品牌，將消費場景和體驗場景融為一體，打造出精致的業態布局，成為項目的一大亮點，也成為吸引客流的一大利器。
購物中心內超市業態的未來趨勢
從市場角度來看，購物中心就是超市和百貨的升級成熟版。國內的購物中心早年多規劃了大型超市作為主力店，但隨著市場的變化，業主方逐漸發現大型超市存在租金低、租期長的劣勢，其薄利多銷的商業模式并不能有效帶來具備較強消費能力的中高端客源。
于是，購物中心紛紛縮減超市面積，提升超市等級。例如廣州的中華廣場和正佳廣場，先后將大面積、低租金的Jusco和百佳替換為小面積、高租金的TASTE，還用騰出的面積引入其他高租值商家。同時提升了購物中心的檔次和租金收益，可謂一舉數得。
三、業態規劃前的成本管控
先立項、后招商帶來的大量拆改和成本失控
商業地產的運營工作應該從何時開始呢？個人拋出一個觀點——從商業籌劃期就應開始了。
很多開發項目，在已完成二次結構工程后，還在進行步行街、專賣店、專業店等大項的招商工作；此時段，有的項目甚至還在進行主力店招商。從而導致二次結構工程不斷重復地拆改，直接導致建安成本不斷上漲。
同時，因為項目業態布局的不確定，空調、通風、電力等參數只能按照預估最大值來確定，導致后期的運營成本不可控。開業后，雖然項目的租金收入的毛利率可能很高，但扣除運營成本，項目卻并不賺錢。
對于選定業態范圍內的可招商品牌，很多都會提出建筑安裝類需求，對供電和冷熱源的需求不同，甚至有些商家對相鄰區域也會提出要求。
作為主力店的超市、影院等商家，以及很多快餐品牌，對其在購物中心內的門店位置以及建筑結構都有很高的要求，例如地下超市對層高有要求，這會很大程度上影響建安成本，此外還有對軸網的要求。
例如某個商業項目，建設過程中擔心用電負荷不夠，建了一個66kv的變電站。結果開業后，用電負荷只有預估的20%，而商管公司根本承擔這筆費用。
很多商業項目因為沒有品牌積累，只能先開發，后招商；或者邊開發，邊招商。能做到先招商，后開發的商業項目少之又少，也無怪乎招商定位完成后產生的大量的設計變更。
如果能主動規劃業態，提前了解不同商家的租賃條件，特別是主力店的物業要求，充分考慮主力店所處位置、所占面積、貨運通道位置、所需停車位等具體需求，完成有針對性的施工圖設計，就能在初期商業設計時做到心中有數，避免或減少后期的工程改造，達成可定制化的商業建筑結構，而從達到控制成本的目的。
商業規劃≠規劃設計，關注品牌更要關注收益
商業項目的規劃設計或者業態規劃不力，多半原因在于開發商沒有設置規劃部門或者該部門功能較弱。商業規劃部門的核心功能，應在項目啟動前就做好項目的建筑規劃、招商定位、空間結構、業態規劃等，形成圖紙、反復推演、精心雕琢。如果沒有想清楚就匆忙立項開工開建，將會后患無窮。
武漢萬達楚河漢街項目最終實施方案和效果圖，這是萬達商業規劃研究院花費大量時間精雕細琢的第23版方案
規劃設計、招商運營、成本管控的合理串聯，才是最有效率的開發系統。有實力的開發商甚至成立“商業規劃設計院”、“商業規劃設計辦公室”等專業部門，負責商業建筑外的規劃設計以及建筑內的業態組合，并形成最優的預招商業態布局。
很多從住宅開發商轉型商業地產的開發商，他們更關注品牌規劃而忽略了至關重要的租金規劃。因此，在招商階段，要將業態規劃和租金規劃綜合考量，找到對應區域中商鋪的最高租金和最低租金，算出平均租金水平，對每個商鋪的主選、備選品牌進行租金對比，在出現風險預警時，適時干預。
有效監控業態規劃落位
業態規劃落位的監控難度非常高，一線部門編制類似報告或報表難度也很大，因此要借助信息化工具來協助監控。
一方面，招商期按周進行監控。招商期內，談判變數較多，一旦某主力店品牌談判結果有變，就會產生一系列影響。所以招商期的監控頻次要高，需要及時反映各招商品牌談判進度，同時體現與之對應的租金水平。
另一方面，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。
四、招商運營階段的動態管控和及時調整
一個商業項目不可能一次性完成招商工作。那么，在后期運營和招商結合的階段，如何達成預算目標和運營指標？
進行運營成本的預算管控
分類管理，將運營成本分為運營整改、營銷推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統一匯總。
口徑一致，制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目逐一對應，詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。
雙重審核，兩道關卡把控運營成本。第一關是付款申請時，比對申請金額和運營成本預算目標，確保不超標；第二關是實際付款時，再綜合審視。
允許騰挪，在實際業務中，可能會出現一些突發情況導致當季運營成本預算目標被突破。此時，只能允許；但是，需在隨后幾個季度中削減運營成本預算目標，以確保總預算目標不被突破。允許季度間的運營成本預算目標騰挪，才能充分體現政策的靈活性。
持續更新升級，提升項目溢價
商業項目的招商是持續的，是貫穿項目整個生命周期的。項目開業前，業態規劃、品牌落位應盡早確定；項目開業后，在持續運營的過程中，業態及品牌的更新升級要做到要一年一小調，五年一大調，其升級導向由市場決定。
也有同行認為，業態規劃是在方案階段就提出，擴初時提主力店落位和商鋪機電設計要求，施工圖時調整店鋪分隔墻和業態調整，施工時就招商情況再次調整設計。萬達商業定位的時候是先確定各業態，主力店、次主力店招商工作那時已基本完成。
項目開業后，“大調”和“小調”的范圍如何定義？
“大調”和“小調”的范圍是在滿足商業地產運營指標的現金流的前提下，對項目內部進行業態調整和品牌升級。當商業項目進入成熟期后，通過調整，引入租金高的業態和品牌，降低租金低的業態和品牌。
“五年一大調”，也可以理解為對餐飲業態的調整。目前，餐飲業態在各大商場必不可少，同時占比較大，租金卻相對較低。五年的調整周期，可以根據市場適當調小餐飲比例，引入新的業態，提高租金收益，這也是商業項目進入成熟期后的趨勢。
調整改造的成本與調整范圍有關，有局部調整，也有整個翻新，兩者成本相差很大。翻新調整中，機電系統可能需要全部更新，改造成本可能占到購物中心五年全部租金收益的大部分；而隔墻、空調風口、消防點位的改造，則貫穿商業項目的整個生命周期。
好的商業項目，其商業模式不一定適用于每一個項目。商業地產的開發運營沒有固定的模式，只有合適的模式。每個商業項目都有獨一無二的特性，想要做好，就要根據項目特點強化商管團隊，不能僅懂招商和運營，還需要懂工程、懂設計，如此才能找到適合自身的商業模式。
如果商業地產的開發商資金雄厚，可以提高項目的出租比，反之則要增加項目的出售比，這是從開發商資金的角度來看待整個項目。
項目出售比越大，對其后期的運營越不利，例如以前流行的售后返租的商業模式，并不利于商業項目的可持續運營，同時出售面積太多，土地增值稅也相應很高。較合適的運營模式應該是統一管理、統一招商、統一開業，如此才能保持項目的整體調性。
五、如何管控運營成本
商業是否過剩？
如今，都在講商業過剩，但是優質的商業地產開發商依舊在所謂的“商業過剩城市”或者“商業過剩區域”布局商業地產，為什么呢？
一方面，是資本市場上的獲利和轉嫁風險，讓別人接盤，這個不用說；一方面，所謂的“商業過剩”只存在結構性問題，在很多細分市場還有增長和突圍的空間，所以不能一概而論。
如何定義“成功的商業項目”？
商業綜合體項目究竟靠什么盈利？租金、物業費、地塊升值、停車場費用、多種經營、帶動周邊升值、提高銷售物業價值……
對于剛轉型的開發商來說，住宅溢價是關鍵，商業項目帶動住宅項目產生溢價，則轉型成功。
區位交通、人口基數、客群收入是商業項目能否成功的核心三大要素，不具備則不做，除非搭配住宅優惠供地。
至于土地價值，一是土地本身的要素賦予它的價值，稱為絕對地租；二是產品賦予的附加價值；三是土地溢價。成熟的商業一定要做土地溢價，做不出溢價，則不會成功。
以預留量減少成本支出
有同行認為，關于前置管控運營成本，除了業態規劃的前置，在招商變化之中仍有規律性的存在，找到規律給予設計預留量，增加的成本數值可能遠遠小于后期拆改的影響。
對于剛涉足商業地產的開發商來說，項目的定位、招商、運營是三大瓶頸。商業地產要求各專業口銜接緊密，尤其是標桿項目，前期拿地時就需要主要專業口的負責人參與進來。
比如在現狀前提下，發揮技術的潛力，在設計上給予更多的有計劃性、有目的的預留方案，比如商業內分隔墻就不能再用普通砌體做，一旦分隔區間變化，只有拆除重做，而可以采用新型隔斷材料，如ECP（類似PC預制墻體，但更輕），只是移位的工作量，給予設計多選型。
對于從住宅轉型商業的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而導致眾多商家大面積索賠，以及因技術不過關而導致后期大量的運營整改成本。
然而，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。包括經營目標難以統一的問題、工作界面難劃分、橫向協同難等，這也是很多開發商在商業項目上頭疼的問題。但是，并不是沒有解決的方法。
首先，在原開發板塊的組織架構基礎上，成立新的商業管理中心，于是商管與開發的橫向協同變成同一公司內兩個部門間的協同，難度減少許多；另外，也可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。
其次，針對工作界面難劃分的問題，部分標桿企業做出如下職責劃分：
結語
無論招商還是運營，都需要在商業項目的規劃、定位、設計、施工等多個環節中同步進行，設置節點，同步考量，缺一不可。否則，在項目開業后，就會在實際運營中留下諸多隱患，甚至是造成巨大損失。
正所謂古代兵法中的“大軍未動，糧草先行”，放在如今的商業地產開發策略上，也十分適用。
文章來源：頭條商業
