筆者今天想討論的是，從歌功頌德虛幻出來的“大周天+小周天”到走向崩塌，華夏到底留下了哪些我們值得吸取的教訓。
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值得吸取的教訓
（1）區域深耕，團隊能力密度決定了片區成功與否
華夏在固安的成功關鍵是什么？（也有文章說固安不成功的，這個我們另文再掰扯）筆者理解本質還是從2000到2010年在環京持續深耕的結果。
區域深耕決定了“團隊能力密度”，而“團隊能力密度”與項目成果直接掛鉤。產城項目建設不是一套標準化的體系，要實現地方政府滿意、入園企業滿意、購房者滿意，開發運營企業賺錢的多贏模型，那就意味著模型一定是非標準的，與其說是模型不如說是“創新框架”。非標的“創新框架”下，組織結構一定是有限合伙人，依托“有限合伙人”在區域上的資源與專業能力構架項目的模式。
那就對項目操盤手以及相應團隊提出了很高的要求，且不是一個“英雄人物”就可以解決一切問題的，而是需要依托一個完整的專業的團隊力量。而如果一個完整專業團隊是100分，當這個團隊被拆成2個團隊，再補充100個新人的時候，團隊的戰斗力是大幅度下降的，也就是不足50分，乃至于只有20分、30分。這就是華夏在區域復制上出現的最大問題。
這與傳統地產開發團隊結構完全不同，地產開發從來都是老人帶新人，1個團隊變3個團隊，3個團隊加在一起，在標準化的體系下，再弱總比1個團隊強些。但當老的華夏團隊被拆出去的時候，拆3個團隊，其實三個團隊都沒法滿足政府的訴求，導致中后期對外擴張項目沒法讓地方政府滿意。
筆者曾與多個地方政府交流，哪怕是華夏長三角的早期項目，地方政府都明確表態，不愿意和華夏再合作了！在這種政府態度下，沒有產業服務就沒有土地，對外拓展又怎么能成功呢？
同時在組織結構方面，華夏采取了條線制的模式，即是我們常聽說的，華夏內部條線專業，但每個人都是一個螺絲釘，做好自己手上的事，這種標準化建設確實支撐的華夏的擴張，但其實也是后期項目拓展不佳重要原因。非標的片區開發項目，就是需要復合型人才進行統籌化管理的。而培養復合型人才確實是非常長周期且困難的，但這是做好片區項目的必要元素，條線化的管理確實滿足了規模訴求，但真正為發展留下了隱患。雖然華夏嘗試了很多以區域合伙（區域企業合伙、區域個人合伙、挖區域政府人員）、大規模挖人（拿著某些同行工牌可以直接入職）等多種模式來補短板，但都收效有限。
產城不是住宅，很多項目是一個人需要用一生時間去經營的。對規模的一味追求，不可能實現“團隊能力密度”，沒有“團隊能力密度”支撐，項目是很難實現多方滿意與共贏。同樣對于企業而言，轉“硬輸出”為“軟輸出”是未來重要趨勢，以上海為例已減少甚至停止對外的“硬輸出”（土地層面的飛地園區開發、品牌層面的掛牌輸出），加強園區人才培訓、教育咨詢的“軟輸出”，值得點贊。
（2）順風而行，華夏幸福的成功是一個時代的寫照
在2019年，我們發布的《新戰略完整解讀：盛世基業華夏幸?！分校吞岬?，華夏是一個時代的寫照。
企業模式“應時代而生，順時代而變”。華夏幸福產生于中國改革開放以來，城鎮化速率不斷加快下特殊歷史時期，是時代下的企業。其產生的核心在于滿足了政府的訴求，順應了社會的需要，去做時代下的補丁，即承接了城鎮化快速發展下產生的環城市貧困帶產業外溢的需求，滿足了時代下的痛點。可以說，華夏幸福是中國快速城鎮化下的一個縮影，見證了我國改革開放以來城鎮化的變遷。但隨著當下城鎮化的速率在減緩，整個社會也慢慢從“拼量”走向“重質”，賺快錢的時代正在逐漸消亡。只有百年的企業，沒有百年的業務，隨著城鎮化不斷成熟，可承接產業外溢的需求的減少，華夏幸福也必須改變策略，開始持有重資產，并進入輕資產領域，順時代而變。
華夏長期秉持“弱小政府與強開發商”的合作模式，對政府幾乎屬于“喪權辱國”的長期“割地”合作，“受托”了地方政府的經濟事權（整體規劃、基礎設施、二級開發、產城融等環節“盈利”點）。由于地方財力不足和平臺公司實力太弱，華夏幸福成為地方政府的融資平臺、園區平臺等功能性“國企”，但是，民營社會資本的屬性和地產開發的市場誘惑，采用巨額債務杠桿的撬動，依靠住宅等銷售型物業的快速流動性，維持和推動著這艘“產業巨輪”緩緩駛向遙遠的目標。
而這種模式在城鎮化2.0、“去杠桿”，“重產業”的國家大勢下，城鎮化空間就是經濟發展潛力，控制融資是風險保障，重視產業是動力基礎，結構性機會固然有，但規模下一定需要判斷風向。
（3）擺脫單一地產依賴，雙輪驅動必須兩個輪子都有力
“產業+地產”如果有一天地產賣不動了怎么辦？華夏幸福地產困于環京調控，那如果撇除地產，華夏其他板塊真的平衡嘛？當然這個問題本身就是偽命題，華夏模式就是建立在地產之上的，去除了地產整個模型不成立，也無從談賺不賺錢的問題。
筆者曾與新城德力總交流，新城和萬達為什么有較大的區別？新城和萬達的一個區別就是萬達的核心還是單輪驅動，我們可以觀察萬達的現金流模型，它是以商業綜合體為一條線的單輪驅動，所以在滾動的過程當中，負債會比較高。這也是萬達在2015年左右選擇輕資產發展一個非常重要的一個原因。而新城其實是住宅加商業綜合體“雙輪驅動”的模型，我們可以看到在住宅加商業綜合體的情況下，住宅可以有一部分的資金能提供給商業綜合體進行發展和騰挪，使得整個集團的現金流沒有那么緊張，這也是新城能下沉的一個非常重要的原因。但關鍵是商業板塊自身是有良好回報的，加上配套的地產使得商業綜合體開發收益其實完全不低于住宅。最終實現加住宅+商業綜合體雙輪驅動，讓兩個輪子都有力，才能稱之為雙輪驅動。
地產+產業本質也是這個道理。當然華夏并不是簡單的地產+產業模式，但其內核的道理是相通的。2020年，筆者在完成綠城小鎮集團2025戰略時，綠城小鎮亦是提出類似的思路，產業板塊必須中長期可以獨立盈利，前期可以借力、可以投資、可以補貼，但最后一定是要求盈利的，產業+地產雙輪驅動才能實現中長期收益。擺脫單一地產依賴，雙輪驅動必須兩個輪子都有力。
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結語
華夏幸福作為中國第一家有非常成績的民營片區開發企業，華夏幸福有太多可以分析和借鑒的點，對于同業的啟示，有很多小周天的資本招商與大周天資本運作的思路、內部甲乙方機制等等，做成PPT完全可以做一場專題培訓。
華夏幸福為行業培育的人才早已遍布天下，華夏為區域做過很多有益的事情，這都是公道話。
就此一點不管最終成敗如何，華夏幸福足以載入中國商業史冊，令人值得尊敬的企業。借王文學董事長一句話“我今天是不行了，對你怎么樣不了，但是社會自有公道。”“今天我干到這，愿賭服輸，我早就說過。”
最后，讓我們祝華夏幸福好運！早日走出困局，重振昔日雄風！
