做產業地產的戰略規劃，開發商會陷入一些“迷途”，包括如何確定頂層設計、角色定位、產品結構等。
為此，根據過往開發商做產業地產的經驗與教訓，我們為您總結了三點“指南”，并在每一個指南里給出了對應案例。
首先制定頂層設計
開發商做產業地產一定要想清楚頂層設計，即出發點和算賬邏輯。出發點是“在各業務板塊中，產業地產在戰略上處于什么地位”。
算賬邏輯指的是所有業務中的盈利點，哪一項業務一定要達成盈利？哪一項業務可以承受短期虧損，以在戰略上謀求長期的發展？不同的出發點下，算賬邏輯差別很大。
有兩個例子可以很好的說明做好頂層設計的重要性。
一家開發商近兩年才開始在產業地產領域謀篇布局，屬于行業的后來者，但“短期內園區不求盈利、靠地產盈利輸血”的算賬邏輯，給了其后來居上的能力。
這家開發商做產業地產的出發點，就是為滿足“城市綜合運營商”的定位，謀求的是長期業務上的戰略協同。
開發商目前最關心的是培育自身做園區的基礎能力，由于沒有盈利壓力，對建設產業園的各類要求就不那么嚴苛，相較于主營產業地產的開發商來說，未來擴展產業地產版圖的空間更大。
另一家開發商很早就提出了產業地產的概念，但由于算賬邏輯不清晰，要求產業地產業務必須在短期內盈利，這與產業地產投資周期長的規律相悖，最終導致業務的崩潰。
其初衷確實是要做好產業地產，這一點從其對行業的認知上可以看出，早在2014年就通過做訪談發現市場上缺乏做產業服務的企業。
因此將產業服務作為發展方向，在全國開了不少企業服務平臺，不過后來都退出了。
一面提出了先進的概念，一面又持保守的算賬邏輯，以至于必須通過項目旁的住宅銷售回現，不清晰的頂層設計，使其看上去像是在拿概念圈地。
確定角色定位
想清楚角色定位，是為政府的“片區運營商”，為自己代言的“資產管理者”，還是為金融代言的“資本運作者”？
1、片區運營商。
片區運營商的本質是代行政府職能。由于單個項目規模大，企業不會急功近利，謀求的是片區運營成熟后帶來的長期土地、資產增值收益。做片區運營商的難點在于，中國能做產業的區域不多，選址要求高，必須通過金融杠桿，為長周期的開發運營輸血。
案例：華夏幸福PPP3.0模式
說到金融杠桿，華夏幸福的“產業新城PPP模式”一直以來是行業學習借鑒的案例典型。
歷經數十載，華夏幸福的PPP開發模式隨著產城業務的不斷豐富而進化，從固安1.0BOT模式、到嘉善2.0DBOT模式、再到溧水3.0的DBFOT模式，也是華夏幸福從河北大本營向京津冀區域以及五大都市圈核心圈布局的過程。
表：華夏幸福PPP模式進化史
南京市溧水產業新城PPP項目是DBFOT模式的首次實踐。
由華夏幸福成立南京鼎通園區建設發展有限公司項目公司（SPV），在20年的項目合作期內，由項目公司負責約定區域內的土地整理投資、“六通一平”等基礎設施建設、公共設施建設運營維護、產業發展服務、規劃設計等咨詢服務等工作。
圖：南京溧水產業新城PPP模式
在DBFOT中，最核心的是融資為企業輸血。對內的自我造血以及對外的花式融資手段等都是在為企業的快速擴張提供資金支持。
通過覆蓋全產業鏈的DBFOT運作模式，華夏幸福提供了集產業落地、區域開發、園區招商和城市運營為一體的服務。
2、資產管理者。
單個項目體量相對較小，必須通過輕重結合的模式，快速占領市場，從而實現量變到質變的飛躍。因此，資產管理者的運營能力很重要。
案例：聯東U谷做產業的經驗
作為典型的資產管理者，其多年實踐告訴我們兩點重要經驗：產業地產需要把做產業放在第一位、做大規模才能有話語權。
第一、明確核心邏輯——“先產業，后地產”
靠概念圈地的時代已經過去，只有通過產業解決政府痛點的企業才能獲得認可。
要做產業，需要尊重園區自身發展規律，包括經濟規律、人的規律。產業園區運作的特點是：投資規模大、投資周期長。做產業地產，是做長周期的產業培育和物業運營。
聯東曾總結過做產業地產的4點經驗：懂產業、會開發、高標準、有耐心。
關于“懂產業”，聯東的研究策劃團隊基本上每確定一個項目之前，都要定產業，定客戶，定產品，包括產品的規劃設計的要求。
招商團隊要對于客戶有360度的了解，包括客戶的核心產品、行業地位、發展歷程、現在產值、未來增長空間、跟政府之間的關系，有沒有融資需求、招聘需求。
圖：聯東做產業地產的經驗
第二、做大規模，才能有話語權
一方面，規模做大后，能夠為招商形成資源聯動。
另一方面，企業在各地拓寬版圖后，所屬不同產業的客戶變多，資源種類更加豐富，就能衍生出新的業務空間。
聯東在全國做聯動招商。
一是項目聯動，在全國20個城市，40個項目之間相互聯動；
第二是產業聯動，圍繞聯東確定的主導產業，從行業協會進行深度走訪，挖掘產業鏈上的客戶；
第三是客戶整合聯動，詢問老客戶是否有入駐新項目的需求。
第四是與政府聯動，跟政府聯合招商；
第五是跟招商機構聯動。
圖 - 聯東的全國聯動招商：招商機制創新、招商資源延伸
3、資本運作者。
“買買買”的全新金融玩法。
將產業鏈上下游企業均納入集團體系內，入股的龍頭企業能夠為其他企業提供訂單支持和低價供貨。
產業園只是為納入集團的上下游企業提供名義上的平臺，實則用于圈地。盈利的最終一環是：上市后退出。
明確產品趨勢
產業園區的盈利模式正從傳統的土地出讓、物業租售、稅收分成“老三板”逐步向基于運營服務、產業鏈條、產業投資的“新三板”盈利模式轉型升級。
從企業的收入構成上，不難看出其經營定位。從2018年年報中，我們可以看出，目前確實已有企業將產業服務作為發力點。
案例：張江高科科技投行
早年的張江高科主要利潤來源于區域開發和物業開發。
但隨著張江板塊能夠進行房地產開發的空間越來越少，上海對于產業園區各類擦邊球式的分割銷售政策也日趨嚴格。
面對主營業務發展空間狹小的局面，2014年張江高科提出以“科技投行”作為戰略發展方向，主要通過參股基金方式加大投資布局，投資方向重點關注信息技術、生物醫藥、先進制造和環保新能源等戰略性新興產業。
年報顯示，2018年張江高科通過投資活動產生的現金流量凈額同比增長近一倍。
收回投資收到的現金和取得投資收益收到的現金流入也呈穩步增長趨勢，表明企業投資板塊逐步壯大。
圖：2014-2018年張江高科投資收益走勢（單位：億元）
圖：2014-2018年投資活動產生的現金流量凈額（單位：億元）
案例：中電光谷發展園區運營服務
中電光谷正向“創新生態構建者”和“產業資源共享平臺”轉型，圍繞產業園區開發全鏈條的增值服務，包括前期研究、項目開發、到后期運營服務。
圖：中電光谷園區業務全鏈條
這一戰略從中電光谷2018年的年報中可以清晰地看出，2018年，產業園運營服務成為中電光谷的收入主要增長點。
為11.55億元 ，與2017年同期相比上漲39.0% ，占總收入比重達到了38.5%，且近幾年產業園運營服務收入的比重不斷提升。
表：2017-2018年中電光谷分業務板塊營收收入
三點指南總結
1、制定頂層設計。
出發點與算賬邏輯，產業地產在整個業務結構中的地位與作用，以及盈利要求。
2、確定角色定位。
片區運營商：代行政府職能、單個項目規模大。最終目的是獲得長期土地和資產增值收益。為此要在長周期內合理運用金融工具造血。
資產管理者：單個項目規模較小，最終目的是實現量變到質變的飛躍。為此要沉下心做產業、輕重結合快速鋪開布局搶占市場。
資本運作者： 收購優質公司養活整個產業鏈，產業園只是起到平臺作用，最終目的是上市后退出。企業本身就是資本運作的老手。
3、明確產品趨勢。
產業服務是未來發力的關鍵點。為此要加大對運營服務、產業鏈條、產業投資等增值服務的重視與投入。
文章來源：產城觀察網
