寫好一個商業地產的報告，需要關注4個核心的要素，分別是：（1）我要做什么產品；（2）為什么要做這個產品；（3）這個產品怎么做；（4）能賺多少錢。
而具體到要把這4個要素用PPT的形式展現出來，那么就需要將它們重新拆解和歸納，形成7大模塊，分別是：（1）項目基礎信息（區位和經濟技術指標）；（2）城市、區域和本體特征；（3）市場競爭環境；（4）潛在客戶畫像；（5）定位策略及項目定位；（6）產品參數及設計提資；（7）經濟測算。
下面，我們就分別來看下這7大模塊分別有什么核心要點和難點。
第一部分基礎信息沒有太多需要特殊說明的地方，就是注意如果有一些限制性條件，是需要在此部分重點說明的。比如項目如果在空港區，是會有限高的，加上你的用地面積和建筑密度的限制性條件，三者一合并，基本上就把你的建筑形態鎖死了。比如建筑高度限高50米，用地面積2萬㎡，建筑密度50%，那么如果是個綜合體的話，按照滿鋪預估，裙樓商業標準層為2萬*50%=1萬㎡，按照3層預估，則可以估算商業裙樓體量3萬㎡。然后3層高度按照6m，5.5m和5.5m來預估，留給塔樓的高度僅剩50-6-5.5-5.5=33m，也就是如果做3m層高公寓的話，則僅留有了10層的高度。然后用10F乘以標準層面積再乘以棟數，就可以把整個項目的體量算出來。
第二部分的內容可能很多人看來有些雞肋，但其實還是有一些重點信息是需要梳理的，比如區域的規劃，本體的周邊環境等。區域規劃可以看出項目未來發展的引導方向，而本體的周邊環境可以看到項目的現狀，由現狀到未來的發展就可以提供一個可供思考的定位方向，這點對于能級不高的城市尤為關鍵。從第三點開始到第七點都會和具體的業態有關，因此這5點也將根據具體業態來展開。
商業業態，也就是各類集中商業（購物中心、百貨、專業市場）和商業街，它的市場競爭環境相對來講是范圍比較窄的，拋開城市級商業不提，區域型和社區型商業的競爭范圍基本不會超過5km，大部分集中在3km范圍內，距離越近，競爭性越強。所以一般的分析方法是從體量和定位兩個大的方向來做梳理，也就是先盤一下既定范圍內的商業體量（一般不算零散的無規劃的底商），以及各項目的定位，從而分析出商業競爭的整體強度以及潛在可能的市場空間。在潛在客戶畫像層面，可以有理性和感性兩個維度的分析。理性層面，即分析周邊客群的數量，年齡，性別，收入，職業等相關數據，數據的獲取即可以通過公開數據查詢，亦可以通過問券調查的方式獲取。在感性層面，即指實際在項目周邊調研的感觸，包括和熟悉現場人士的交流等。在梳理清楚本體條件、競爭環境及客戶畫像后，就可以給出相應的定位策略，即是家庭型、年輕時尚型、商務型，或是混合型。確定好定位策略后，即可以確定客戶定位，包括客戶基數、畫像、訴求及痛點等。再后續即根據項目定位和客戶定位，確定業態組合和意向品牌，并制定與之相適配的商業產品。最后的落腳點即是經濟測算。這一塊不同公司之間會有比較大的出入，有些會要求提供出租相關經濟測算，而有些則會要求提供用租金換算回的售價。即便是要求出租相關測算的，也會面臨指標的不同，如NOI，EBITDA，yield on cost，等等。如果經濟測算最終還和退出相關聯，則還需要根據擬退出的方式和市場環境，來針對性進行測算，如擬通過在新加坡發行REITS退出，則需要計算NPI。
寫字樓業態層面，市場環境的分析和商業會有少許的不同。寫字樓的市場環境分析需要對全市（非核心城市）/全區（一線、新一線及強二線城市）的商務氛圍進行分析，一般核心城市的數據可以從五大行找到相關資料，非核心城市的數據則需要進行現場實地調研或者借助于地方的力量提供數據，而核心需關注的數據一般包括標準層面積、層高/凈高、大堂面積和高度、主力租戶（前臺水牌可知悉）、電梯系統、空調系統、信息系統等。由于寫字樓的客戶一般都是企業客戶，因此除了核心區位和國企/央企項目之外，其余項目寫字樓的招商均需要借助本地中介的力量進行推動，尤其基石客戶的確定。目前甲級及超甲寫字樓的基石客戶基本上可以分為幾類：金融、專業服務、TMT及大健康。寫字樓的定位策略相對而言也較為簡單，基本上在總部大廈、金融中心、創意辦公中心三大類之間進行選擇，前兩種定位的產品基本均在甲級或以上，而創意辦公中心則屬于非標產品或乙級寫字樓，具體屬于哪類會根據建筑設計方案不一而論。而在產品參數和設計提資層面，也基本上涵蓋了標準層面積、層高/凈高等等。經濟測算層面也基本和商業的要求類似，唯一不同的是出租率，遞增率包括項目運營員工數量等，除此之外，寫字樓的運營經常會和物業管理混在一起，因此這部分也需要根據實際情況來進行。
酒店業態層面，需根據項目潛在的特性進行分析，因為對于商務型和度假型的酒店產品，其競爭性的判斷不盡相同。如果對于度假型酒店，則主要競爭范圍很少會出3公里，且如果其景區周邊易達性不佳，競爭范圍基本會限定在1公里范圍內。如果為商務型酒店，則研判范圍會相對較大，且主要分析周邊酒店品牌，為后續潛在可選的酒店品牌提供支持。酒店由于已經形成了專業的酒管公司，開發商基本不存在自己打造的空間（酒店是品牌依賴性和忠誠度都極高的業態，除了品牌級次極低的快捷酒店之外，再造一個酒店品牌的成本是非常巨大的），因此對于客群的分析、定位、產品的設計基本都意義不大，因此在此階段，就僅剩下酒店品牌的意向篩選和經濟測算了。酒店品牌基本集中在國際五大酒店集團萬豪、洲際、雅高、希爾頓及凱悅，以及國內的傳統酒店管理方華住集團以及以亞朵為代表的新晉酒店品牌。基本上酒店的談判都是圍繞著這些品牌來進行。而對方的收費也是對開發商非常不友好的，比如每年幾十上百萬的品牌使用費，以及在常規營收提點（3%-5%不等）之外的獎勵提點等等。同時還必須嚴格遵守對方的精裝標準，而標準的國際五星級酒店酒店的建安+精裝就去到了1.2-1.5萬/㎡。酒店經濟測算使用的指標和商業及寫字樓不同，酒店考核的是GOP，也就是營業毛利。而酒店的營收和成本項也相對復雜一些。營收層面，一般包括客房收入、餐飲收入及其他收入（如會議室租賃費用、場地租賃費用等等）。在營業成本層面，除了常規的人力成本、銷售成本之外，還會有OTA的渠道分成、布草洗滌費、維修及翻修費用等等。而GOP率一般集中在35%~45%之間。這個數字看起來很高，但是考慮到酒店高昂的投入，也使得酒店的回收周期基本在20年以上。
文章來源：商業地產回憶錄
