明確戰(zhàn)略出發(fā)點 - 開發(fā)商布局產業(yè)需要明確為什么做產業(yè)？如果沒有明確為什么做的問題，那必然陷入持續(xù)的“被動”發(fā)展的業(yè)務局面
戰(zhàn)略是由“差距”而激發(fā)的，是由差距下的“不滿意或不滿足”產生，所以戰(zhàn)略方向的前提是要回答為什么做的問題，那就需要根據(jù)企業(yè)特性進行分類：
TOP20龍頭地產企業(yè)進行產業(yè)主要考慮自身地產業(yè)務規(guī)模增長觸頂，謀求全新的業(yè)務增長極，同時布局多元化產業(yè)集團，推進實現(xiàn)中長期的可持續(xù)發(fā)展。
此類企業(yè)較為典型是恒大，恒大布局新能源汽車，一方面是以產業(yè)協(xié)同主業(yè)，即汽車產業(yè)鏈條長電池廠、零部件廠任何一個板塊都是很三四線政府拿地談判的利器。
另一方面在企業(yè)中長期非地產業(yè)務的發(fā)展亦有深遠的思考，新能源汽車作為國家戰(zhàn)略彎道超車的重要產業(yè)，恒大以房地產制造的龐大規(guī)模與利潤，豪賭未來制造業(yè)發(fā)展，對賭行業(yè)周期與政治周期。
TOP20-TOP50地產企業(yè)主要考慮自身地產主業(yè)的規(guī)模與利潤增長，故布局產業(yè)主要考慮與地產協(xié)同，即更多的考慮產業(yè)如何幫助地產做大規(guī)模、做厚利潤。
在這樣的思路下，產業(yè)布局就離不開飽受詬病的“勾地”概念，對于這類已經形成一定規(guī)模的地產企業(yè)來說產業(yè)勾地可以實現(xiàn)大片可持續(xù)開發(fā)的土儲“糧倉”的形成、同時降低土地獲取成本，提升利潤。這類企業(yè)除非其具備產業(yè)基因或股東層面有較強意愿，否則做運營類產業(yè)會相對比較困難。
此類企業(yè)可能會組建龐大的產業(yè)聯(lián)盟體系，但實際落地過程中勢必存在著重重困難。而較為典型的是一家TOP20企業(yè)，在產業(yè)方面做養(yǎng)護院賣床位給保險基金，在運營方面小有成就，但最后卻被直接砍掉，其核心并不是產業(yè)做的不好，而是產業(yè)的做法與企業(yè)發(fā)展思路不匹配。
TOP50以后的房企在產業(yè)布局方面凸顯出了兩極分化的態(tài)勢。
一類依托于自身業(yè)務資源真正的轉向了產業(yè)開發(fā)，如華僑城從旅游+地產，真正的轉向了以古鎮(zhèn)開發(fā)為核心的三圈層打法模型。
另一類則希望借產業(yè)IP與巧勁做一些差異化與特色地產產品，進而做大地產規(guī)模，典型企業(yè)如奧山控股。
以上兩類企業(yè)基于自身與區(qū)域政府相互熟識，加之對區(qū)域產業(yè)需求、區(qū)域產業(yè)資源的深度了解，做產業(yè)反而容易落得更實在。但究其核心往往在于管制問題，中小企業(yè)的結構更為簡單，占據(jù)了“船小好調頭的優(yōu)勢”，布局產業(yè)的出發(fā)點往往來自于股東層面主觀意愿，在這樣的思路下產業(yè)往往作為企業(yè)的重點工程，由老板層面基于老板的資源、充分調配全公司的力量在親自推進，這些管控往往會細化到項目的布局、圖紙等各個細節(jié)層面，這樣產業(yè)自然能給落得更實。而在大型企業(yè)中，其推動力量與資源調配的協(xié)同性容易出現(xiàn)問題，反而在項目層面存在一系列問題。
當然，以上不能一言以蔽之，從具體企業(yè)而言，還需要具體分析企業(yè)自身基因，如招商蛇口、大悅城控股等，其本身并非純粹地產企業(yè)，前者具備蛇口的園區(qū)與片區(qū)開發(fā)基因，后者是中糧集團旗下商業(yè)+地產板塊企業(yè)，其基因不同、布局產業(yè)戰(zhàn)略動機不同。但我們需要理解的是，在不同企業(yè)做不同的事，產業(yè)布局順應企業(yè)發(fā)展主基調是非常必要的。
確立業(yè)務角色– 在明確為什么做的前提下，再解決業(yè)務角色問題
在外部進行調研訪談時候，曾經遇到一個非常有趣的現(xiàn)象，某企業(yè)營銷層面負責人和我們提了一個非常有意思的命題 – “企業(yè)產業(yè)發(fā)展過程中內部組織”。大致故事是，企業(yè)產業(yè)板塊多年不盈利，拿到土地營銷非常困難，最后企業(yè)矛盾內部激化源自底層營銷員工對于產業(yè)板塊員工一句話指責 - “我天天背那么多銷售任務在養(yǎng)你們，你們倒好坐在辦公室里寫寫報告就好了。”
組織結構是企業(yè)產城發(fā)展的關鍵要素，組織結構的背后其核心是業(yè)務角色。開發(fā)商布局產業(yè)需要明確業(yè)務角色的問題，產城與地產板塊到底是什么關系？
從一般結構來說，產城與地產模式分共主要分為3類：
第一類是隸屬于地產集團下，作為地產集團拿地抓手或產品價值提升角色，那這類角色的關鍵是思路清晰，既然作為地產內板塊，那拿地或價值提升成功后，就需要地產分撥相應利潤支持自身板塊發(fā)展，最簡單的案例如商業(yè)地產領域的新城，新城商管人員可享受項目開發(fā)板塊的獎金，進而促進了新城整個商管快速崛起；
第二類是與地產集團平行，作為獨立業(yè)務板塊進行發(fā)展，在發(fā)展中主要承擔資源整合者角色，即地產集團亦是資源整合方向，產業(yè)板塊整合外部產業(yè)運營商，地產板塊交給地產集團操作，操作后地產集團需要拿走一定比例的固定利潤，剩下的收益部分歸屬為產城板塊補貼產業(yè)引入或自身收益留存；
第三類是構建控股不控權的相對獨立主體，僅對發(fā)展進行戰(zhàn)略管控，謀求中長期多元化發(fā)展，如金地集團旗下的威新產業(yè)。業(yè)務角色確定后，其發(fā)展機制、管控考核邏輯/組織結構自然思路清晰。在正確的管控與組織下，業(yè)務板塊方能獲得良性發(fā)展。
選擇業(yè)務模型 – 在業(yè)務角色的基礎上，選擇你做業(yè)務還是做平臺
從業(yè)務模式選擇上來說，產業(yè)業(yè)務基本可以分為4類，狹義的工業(yè)地產、產業(yè)地產開發(fā)運營、產城開發(fā)運營、完全的多元化投資。其中可以與地產產生協(xié)同進而構建業(yè)產城業(yè)務模型的是前三類。究其本質是做具體產業(yè)開發(fā)運營業(yè)務，還是構建平臺做資源整合商的選擇。
做具體業(yè)務商，那就需要對標具體企業(yè)，最佳方式是引入相應團隊支撐自身業(yè)務發(fā)展，如中南集團打造中南高科，重點引入以聯(lián)東為班底的人才。其中具體選擇很多，每個細分子類都有其標桿企業(yè)與業(yè)務模式，值得參考與借鑒，本文不做贅述。
做平臺整合商，即整合開發(fā)、運營相關資源，協(xié)調政府訴求進行業(yè)務發(fā)展。這里需要注意的是，協(xié)同體系內資源往往比協(xié)同體系外資源難，構建開發(fā)的模型其關鍵是轉企業(yè)內部的甲方思維為平臺思維。真正的把握核心要素，去協(xié)調政府方、資本方、產業(yè)資源方相關的利益，最終實現(xiàn)共贏的區(qū)域發(fā)展局面。
從業(yè)務模式構建來說，筆者從業(yè)務方向與企業(yè)基因匹配的角度提出兩個觀點:
從業(yè)務結構搭建來說，地產與產業(yè)雙輪驅動是未來方向，換言之產業(yè)絕不能是長期不盈利，進而成為地產板塊的拖油瓶。產業(yè)+地產的過程中，前期可以以地產補貼產業(yè)，支持產業(yè)前期的發(fā)展，中長期必須要使得產業(yè)板塊具備其投-融-管-退的全周期閉環(huán)。產業(yè)板塊構建閉環(huán)其意義不止于簡單的項目盈利，而是在于企業(yè)在融資、拿地、謀求合作伙伴方面的全面提升。
以大悅城為例，大悅城在商業(yè)領域構建的投-融-管-退的全周期閉環(huán)，我們去梳理大悅城真正實現(xiàn)退出的項目會發(fā)現(xiàn)，其退出的項目僅是幾個非常成熟的早期項目，但從業(yè)務模式上，標桿項目的模式成立使得大悅城整個企業(yè)屬性從地產開發(fā)屬性變?yōu)榱松虡I(yè)管理運營屬性，區(qū)域政府與大悅城溝通時已經不把大悅城作為地產開發(fā)類企業(yè)看待。
從企業(yè)視角來看，產業(yè)業(yè)務還需匹配企業(yè)業(yè)務核心，以協(xié)信集團把握城市發(fā)展核心能力為例 - 協(xié)信進入一個城市拿地，先要找到這個城市或地區(qū)的核心驅動力，以核心驅動力為定位，展開產品的設計。可能是購物中心，可能是產業(yè)研發(fā)辦公，住宅等常規(guī)業(yè)態(tài)是用來做配套和基礎，通過這種業(yè)務模式的發(fā)展，相應的內容資源亦在進行“公司化”：如商管運營獨立出來成立了專業(yè)團隊 - 星光商業(yè)；生活服務也有專業(yè)團隊 - 天驕愛生活，2010年，成立產業(yè)地產的專業(yè)團隊。這條思路與邏輯線，我們認為從中長期來看，依舊可行。
最后，從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，產城業(yè)務勢必是第一批龍頭企業(yè)先做出自身成熟的模式，中小企業(yè)基于自身資源特點與區(qū)域特點，進行變形與復制。不建議中小企業(yè)去創(chuàng)新業(yè)務模型，進行試錯與嘗試。
業(yè)務策略：投融-產品-招商運營
（1）投融資 - 明確產業(yè)IP、重視區(qū)域適配、爭取資金支持
要有明確的產業(yè)IP，明確且聚焦的產業(yè)IP將幫助企業(yè)在發(fā)展中更快的實現(xiàn)探索。
產業(yè)應該選擇高增速產業(yè)，從我國產業(yè)增長總體數(shù)據(jù)來看，每年平均增長大致是5%左右，其中傳統(tǒng)制造業(yè)增長僅為1-2%，真正實現(xiàn)高增長是戰(zhàn)略性新興產業(yè)，聚焦戰(zhàn)略性新興產業(yè)將幫助企業(yè)規(guī)避風險。我們倡導“三個一原則”，即一家企業(yè)深耕一個產業(yè)做好一類項目。
在能做產業(yè)的地方做合適的產業(yè)，重點考慮每一個產業(yè)和每一個地區(qū)之間的匹配度，這個地方的環(huán)境適不適合做這個產業(yè)、適不適合做對應產業(yè)載體。
一二線城市不一定是做產業(yè)的最佳選擇，反而因為限制分割出售等一系列問題導致企業(yè)資金出現(xiàn)沉淀；而我們反觀部分傳統(tǒng)定義三四線城市，如紹興、嘉興等在區(qū)域一體化產業(yè)轉移的大趨勢下發(fā)展正好，且區(qū)域限售等條件優(yōu)越。再比如貴州發(fā)展大數(shù)據(jù)產業(yè)，基于自身得天獨厚的地理優(yōu)勢與政治因素，大數(shù)據(jù)產業(yè)蓬勃發(fā)展，貴州經驗，很好地詮釋了“產業(yè)地產選址上，優(yōu)先關注的是產業(yè)生存，而非優(yōu)先關注城市能級”的發(fā)展選擇。
算清楚賬、找到錢的基礎上再做投資。
產業(yè)地產往往投資回報周期長，發(fā)展久久為功，在國內高基礎利率的情況下，很多產業(yè)地產失敗其本質在于短債長投、前期發(fā)展在資金壓力下過于短視等。產業(yè)與地產之間的賬怎么算？在業(yè)務公共屬性與盈利屬性復合下，如何爭取低成本長周期的融資支撐，如何爭取政府專項債、定向資金支持？這都是決定最終業(yè)務成敗的關鍵要素。
（2）產品 - 高端化、專業(yè)化、精準適配
高端化：大量企業(yè)對高端載體的需求與市場缺少供給的現(xiàn)狀形成鮮明對比。新一輪產業(yè)升級和舊的物業(yè)載體存在不匹配，傳統(tǒng)廠房不足以滿足高端產業(yè)的需求，因此產生供需錯配。
以物流地產為例，持續(xù)快速增長的電商行業(yè)為高標倉庫帶來大客戶，但從市場供給來看我國現(xiàn)有的物流倉儲設施約70%建于90年代之前，多為中低端的通用倉庫，難以滿足企業(yè)需求。電商企業(yè)必須做到高效率、低成本，因此需要依托現(xiàn)代化物流設施以提高供應鏈運轉效率、配送分揀精度。這就造成了企業(yè)對專業(yè)化、規(guī)模化、集約化的高端物流園區(qū)的租賃需求。
專業(yè)化：在專業(yè)化的產業(yè)地產市場，不同業(yè)態(tài)有各自的集聚方向。各個區(qū)域集聚特定的業(yè)態(tài)，不存在大面積混合業(yè)態(tài)的產業(yè)載體，這是產業(yè)發(fā)展自然的規(guī)律。
相比專業(yè)化的產品，業(yè)態(tài)混合型園區(qū)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展的潛力相對較低，其發(fā)展高度將受到較大的限制。這是因為不同業(yè)態(tài)產品的建設標準不同，目標客戶也不同。這增加了產品的復雜性，不利于達成規(guī)?；?、標準化，無益于成本和效率的優(yōu)化，同時也造成園區(qū)內產業(yè)之間關聯(lián)度不高，穩(wěn)定性較差，難以培育成競爭力極強的集群產業(yè)。
精準適配：重視定制化需求、瞄準稀缺性需求，是產業(yè)地產“精準適配”的兩大策略。像美國產業(yè)地產的標準化需要推廣，但對定制化需求同樣值得重視。
對于有精準需求的企業(yè)，標準型的業(yè)態(tài)無法做到貼合其獨特需求，設定和配置都不夠靈活。聚焦這部分企業(yè)需求，可以挖掘出一個小眾市場。步步高置業(yè)在尋找適合互聯(lián)網企業(yè)入駐的總部基地的過程中，萌生了自建產業(yè)園的想法，加之企業(yè)自己又有土地，于是稻谷產業(yè)園就應運而生了。
（3）招商運營 – 資源手段轉向業(yè)務手段、由概念宣傳轉向落地行動
招商由資源手段轉向業(yè)務手段：產業(yè)地產招商模式主要包括：資源手段、業(yè)務手段、技術手段。招商正在由資源手段轉向業(yè)務手段，更加關注服務產業(yè)，了解產業(yè)業(yè)務條線，加強產業(yè)鏈資源集聚和整合。產業(yè)地產正在從傳統(tǒng)的租售模型升級為產業(yè)服務模型，僅僅依靠財政補貼、減免稅收、降低租金等已經不能完全滿足企業(yè)需求，新型招商模式陸續(xù)出現(xiàn)，如訂單招商、逆向服務招商等。
訂單招商：訂單招商是吸引龍頭企業(yè)入駐的有效手段。一般針對大型的汽車制造、機器人、計算機等產業(yè)企業(yè)，由政府或國企出資牽頭成立合資公司，并引入社會融資租賃企業(yè)，以融資租賃的方式買下產品，再逐步消化。
訂單招商的本質是將未來政府補貼的錢前置。訂單招商是招引龍頭企業(yè)的有效手段。但在使用訂單招商手段時, 有三個前提需要注意：第一, 切莫為招商而招商。盡管各地都看重投資、稅收和就業(yè), 但是為招商而招商, 唯經濟指標論成敗, 忽視市場經濟一般規(guī)律,是本末倒置的行為。第二, 要嚴格審查企業(yè)實力，判斷市場空間與周期。第三, 充分考慮招商來的企業(yè)對當?shù)亟洕鷳B(tài)的影響。
逆向操作的招商模式：逆向操作的招商模式首先針對產業(yè)特征提供產業(yè)服務，引入中小型企業(yè)，形成產業(yè)聚集，之后再通過圈層逐漸擴大行業(yè)的影響，吸引大企業(yè)入駐。中城新產業(yè)的招商模式可以稱之為“逆向操作”的招商模式。園區(qū)內首先引入的并非世界五百強等大型企業(yè)，而是以中小型企業(yè)為主，以精準完善的產業(yè)服務吸引中小企業(yè)主動聚集，當同類企業(yè)入駐數(shù)量增加，形成產業(yè)鏈生態(tài)后，園區(qū)便建立起核心服務和競爭力，通過圈層逐漸擴大行業(yè)的影響，再有大企業(yè)入駐。
產業(yè)服務由概念宣傳轉向落地行動：隨著園區(qū)產業(yè)系統(tǒng)在資源和政策優(yōu)勢日益弱化，產業(yè)結構和產品結構不斷調整升級，運營商必須主動經營，提供產業(yè)服務，為園區(qū)產業(yè)發(fā)展尋找新動力和新模式。
服務深化：產業(yè)投資助力企業(yè)發(fā)展，張江高科自2015年開始運作眾創(chuàng)平臺“895營”，積極培育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)集群，不斷提升創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務能力。眾創(chuàng)平臺強調以“投資+”的孵化理念，以“虛擬+實體”的孵化形式，通過幫助企業(yè)匹配與其相適應的創(chuàng)業(yè)陪練、天使投資、投貸聯(lián)動、對接上市等多層次資本市場通道、人才服務、宣傳推廣等各類資源，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供全周期、全方位的集成服務。
從簡單的配套服務到資源整合：未來園區(qū)運營框架下的平臺經濟，將不斷推動產業(yè)地產商業(yè)模式的改變，更大的價值發(fā)現(xiàn)空間正在顯現(xiàn)。用實體園區(qū)，承接其整合進來的各類實體、虛擬、服務、投資、整合、共享、聯(lián)盟等生態(tài)圈資源，從區(qū)域開發(fā)者，向資源聚集、金融聚集、產業(yè)聚集的資源整合者轉變。
文章來源：產城觀察網
