前段時間，全國第七次人口普查的數據公布，隨后，各地的數據也陸陸續續公布。全國范圍看，相比2019年各地統計的常住人口，15個省份的人口凈流出；從各個省份看，農村人口在往中小城市或大城市流動，中小城市的人口在往大城市流動。
為何大家都喜歡往大城市跑？因為大城市機會多，配套好……這些都是表象。大城市能越變越大的原因是，城市規模越大，效率越高。全球頂尖的物理學家杰弗里·韋斯特在《規模：復雜世界的簡單法則》中指出：城市人口規模增加1倍，基礎設施只需要增加0.85倍，幾乎所有國家都遵循這一法則。
在大都市圈的歷史性趨勢下，我國城市的馬太效應會越來越強。在地隨人走的新城鎮化思路下，未來，中心城市有望分到更多建設用地指標。但繼續采用攤大餅的發展模式顯然不可取——一方面，城市不可能無限擴張；另一方面，攤大餅的模式容易造成鐘擺效應，不僅降低長距離通勤上班族的幸福感，而且造成大量的污染、浪費。
截至2020年末我國城鎮化率突破60%，消費占據了絕對主導地位，城市發展的邏輯已經由過去的「產-城-人」轉變為「人-城-產」，城市發展的一切都要圍繞「人」展開。如何更集約地利用好有限的土地，如何產城融合，如何讓市民在步行范圍之內就能解決生活所需……求解出來的答案之一就是TOD。近年來，萬科、龍湖等頭部房企，紛紛加碼TOD這一大賽道。
事實上，這一領域，早已有專業的玩家。比如京投發展，已專注TOD領域軌道物業開發十余年，在這一細分領域筑起「護城河」。公司已成為目前國內在建項目體量最大、房屋交付數量最多的地鐵停車場上蓋綜合開發企業，并且還在不斷進化。最近，筆者在北京獨家深度對話了京投發展總裁高一軒先生。高一軒帶領京投發展團隊開創了地鐵停車場上蓋綜合開發模式，提出「TOD智慧生態圈」開發理念，并且還進一步向滿足客戶新需求、營造新生活方式探索，逐步在北京潭柘寺小鎮落地，形成了獨具特色的生活方式品牌「檀谷」，其經驗對想在TOD領域發力的企業極具借鑒意義。
已深耕TOD領域十余年
依靠專業優勢布局全國
近幾年，TOD已然成為一個新風口，碧桂園、萬科、保利、龍湖、綠城等頭部房企加速切入賽道。2020年半年度業績會上，萬科總裁祝九勝透露，TOD是萬科這幾年的投資重點，已經將TOD提到與城市更新并行的高度；龍湖CEO邵明曉也表示，中國獲批修建地鐵的城市龍湖已經關注了接近30個，進入20個左右。
京投發展進入這一領域要早得多。高一軒表示，京投發展最開始進入這個行業并不是因為風口來了，因為大股東京投公司的基因，使京投發展天然地就在這個行業里面，通過十年的發展，對TOD有了一定的理解，這一點與其他房企不同。
那為什么最近幾年，那么多房企紛紛切入TOD這個賽道呢？
高一軒認為，這是城市化到一定階段之后，分化的一個必然。高一軒回憶，其讀大學時做過一個模型，定量分析不同配套對房價的影響系數，當時軌交在成熟發達國家的系數是10%-15%，在中國則可以忽略不計，因為以前是全國普漲，以北京為例，十年前站在一個3-5年的周期看，是不是軌交項目對房價的影響很小，體現不出它的價值，現在普漲結束，軌交對房地產價值的影響顯性化，所以就成了風口。
這個風口的市場空間有多大？京投發展專門做了一個研究，得出的數據是10萬億。這個數字是根據地鐵停車場上蓋綜合開發做的估算，不包括站點。
測算的邏輯是：按照城市地鐵里程每21公里必然配備一個地鐵停車場，根據目前的情況，大概有6成左右可以被開發，再乘以房價，得到10萬億這個數字。
根據中國城市軌道交通協會公布的數據，截至2020年12月30日，中國內地累計有45個城市開通城軌交通，運營里程路線7978.19公里，比3年前增加了近60%（截至2017年12月31日，中國內地累計有34個城市建成投運城軌線路5021.7公里）。
截至2020年底，共有67個城市軌道交通線網規劃獲批，在建規劃線路總長達7085.5公里，其中27個城市建設規劃規模超100公里，上海、廣州、北京、重慶和南京5城在建規劃規模超300公里。這意味著，TOD這個賽道還會快速變大。
那么多選擇，如何投資布局呢？TOD項目的周期普遍很長，比如，京投發展2013年在北京做了兩個TOD項目，到2019年1月份才拿到第4個項目，而每個城市推出的時間是不固定的，需要對沖長周期帶來的供貨量不足。對此，5年前高一軒就提出了「植根北京，茂盛全國」的目標構想。
在進入城市的選擇上，京投發展堅守兩個標準：一是在胡煥庸線以東的省會城市，二是城市的平均房價在1.8-2萬以上。目前，除了已經進入無錫外，京投發展還在跟西安地鐵、合肥高鐵機務段，以及長三角、河北省的軌交公司洽談。
這時，進入這個領域早，足夠專業的優勢就凸顯出來了。因為TOD特別復雜，前期不僅涉及地鐵公司，還有政府層面的規劃等。關鍵你做了很多工作，最后這個項目不一定是你的，因為最后土地資源上市，還是要通過市場競爭獲取。
對此，京投發展的策略是：給軌交公司當好前期的參謀。用高一軒的話說，一方面，多播種未來收獲的概率才會大；另一方面，TOD項目的技術門檻很高，如果踏錯了，未來會帶來很大的麻煩，京投發展憑借自身的專業優勢，給軌交公司做好參謀，未來無論是誰獲得土地資源，對一個城市、一個片區而言，都是好事。
▲地鐵停車場上蓋綜合開發模式
因此，對選定的城市，京投發展會主動和軌道交通公司建立聯系，配合他們在各方面進行推進。
高一軒表示，京投發展無論走到哪里，大家還是很歡迎的：
一是北京的項目有標桿的作用；二是京投發展在地鐵停車場上蓋TOD這一品類里面開發的是最多的，不管是開發體量還是交付，都是全國最多的，基本上能回應各地軌交公司的關切。
具體推進上，京投發展會跟軌交公司選定一到兩個試點，做前期的研究——從城市的尺度到地鐵尺度，到最后的客戶端的尺度，做系統研究，一方面幫助軌交公司獲得后發優勢，另一方面加深彼此的了解。
▲地鐵停車場上蓋綜合開發模式
作為戰略支撐的一部分，京投發展專門給軌道交通項目配備了一個戰投部，只做軌道交通的戰投，以保證京投發展在軌道交通前期的產業鏈上，從戰投、設計、營銷等，高度聚焦和專業，確保工作的質量和效率。
十余年已迭代到4.0版本
正在探索未來的生活方式
相對一般地塊，TOD這種高度復合業態的項目有更合理的地價，因為其對能力的要求很高。
TOD的內涵也很寬廣，最基礎的是鄰里型TOD和城市型TOD，京投發展聚焦的是地鐵停車場上蓋綜合開發，這類TOD項目的規模普遍較大。憑借十余年的專業深耕，現在已進入到4.0版本的實踐。
高一軒告訴明源君，京投發展最早想做站點的TOD，但能干這個事情的人很多。最后決定還是做難而正確的事，做地鐵停車場上蓋的TOD，這在當時沒人干，因為既不是市場的熱點，周期又還很長，有很大的不確定性，京投發展去干了，慢慢形成了優勢，進入2.0階段。
雖然十余年來，京投發展不斷迭代創新，每一個項目都有創新，但高一軒并不太喜歡用產品迭代來形容京投發展的進化，因為TOD本來就是高度復合的，而京投發展做得更多。其中，有兩點非常有意思：
一個是京投發展提出了「TOD智慧生態圈」的開發理念，第一次把地鐵停車場上蓋或者說TOD開發的事和周邊結合的概念明確地提出來，TOD不是一個簡單的開發，開發是為了形成一個共生的生態，這個生態的內涵極其豐富。
這也是京投發展堅持做地鐵停車場上蓋TOD的原因，除了有門檻能體現京投發展技術沉淀的優勢外，還在于地鐵停車場的占地都非常大，少則三五十萬平米，大則上百萬平米，可以為客戶帶來非常整全的生活方式，為基于客戶需求的空間場景服務營造提供了更多可能，并為下一步的站城融合做準備。
比如京投發展·公園悅府，是地鐵停車場上蓋綜合開發代表項目之一，位于北京地鐵8號線平西府車輛段，涵蓋住宅、商業、辦公等多種業態。項目整體規模60萬平米，配有5.5萬平米特色商業配套，1萬平米商業辦公，5萬平米景觀花園……項目創下了140億銷售業績（2020年售罄）。
▲京投發展·公園悅府
做地鐵停車場上蓋TOD，讓京投發展的目光始終聚焦于人本身的需求，因為地鐵停車場大部分在郊區，所以，人們需要商業配套，但商業體量不能太大，因為郊區的零售商業承載力有限，通常是2萬-5萬平米，以社區和區域商業為主；除了商業，人們對配套的需求是方方面面的，為此京投發展在日常生活配套上下了很多工夫，讓人真正能在這個地方生活，能夠進入內循環。
高一軒指出，一旦能內循環起來，其實就達到了低碳、綠色，既符合現在碳中和的大背景，又能提高人們的幸福感。如果配套不齊整，很多需要高頻次的東西都要向外找，一定會增加大家的生活成本。
▲愉樾天成項目商業效果圖
京投發展希望通過「TOD智慧生態圈」這種組合式的解決方案，提升人們的幸福感。因為TOD本身就是土地集約利用，再加上完整配套，人的生活效率會提升，生活質量也會提升。
京投發展早在多年前就成立了客研部門，據高一軒介紹，客研的結論落到項目上，95%是契合客戶敏感點的。
除了研究當下，京投發展的客研部門還將目光瞄準了未來。高一軒認為，客研是企業觀察這個時代的人的重要窗口，需要偏社會學的方式去做這個事……輸出的結論，不論對公司開辟新方向還是內化原來的一些行為，都是重要的抓手。
▲場景化生命周期客研體系
二是京投發展正在落地新生活方式的一個試驗田——檀谷，真正把生活方式內化到TOD智慧生態圈里面，提出要提高人幸福的效率，把智慧、生態、幸福這三者結合起來。
檀谷不是TOD項目，高一軒在這里做一個探索，一切以客戶的需求為畫像，通過研發形成一套產品和服務體系，等概念明確、內化了，再移植到TOD項目上去，這既能把TOD的優勢發揮出來，因為TOD的規模很大，動線很多，承載力強，又能在動線上做文章，比如可以讓高頻次的需求在主動線上發生，把體驗級的、低頻次的東西在不太主要的動線上發生，這樣效率更高，布局也更合理。
同時，提供城市客廳，增加社交的場景。以前TOD只有商業和住宅簡單的切分，京投發展做了第三空間。比如交通核，以前只承載交通功能。交通核本來就是內外部連接的點，做大一點就變成了一個城市的公共客廳，解決人們需要社交，又不希望在自己家社交，或自己家沒有足夠的場地社交的問題。
▲京投發展·嵐山效果圖
總體是按照馬斯洛的理論，從物質到精神，從安全到社交再到自我實現的邏輯，將其對應到空間和服務里面。這些在一個小空間載體里很難發生。軌交本身可以帶來大量的人流，可以把人流和軌道的站點往社區里面做一個很長的延展，相當于大的水流過來以后，不同的小池子承載它不同的需求，最后形成基于人幾個層次需求的池子或者活力中心，或者是內外部雙循環的微中心……
高一軒告訴筆者，「檀谷」是一個新物種，很難給它一個定義，只能說它的原理是基于需求理論的，基于當下時代精神的。因為中國從溫飽的最低物質需求到核心城市的中等物質需求已經得到了解決。中產階級的需求在不斷升級動態變化，因此，我們需要不斷的做研發。
在檀谷，京投發展把未來的生活方式定義為一個市鎮模式，從社區一直往上成長。因為從人類歷史上來看，幾種城市形態里京投發展認為發展比較好的是市鎮的形態：這是一個既可以內循環又可以外循環的狀態。所以，京投發展在檀谷打造的是「城市山居 學園市鎮」職住學游一體化的全新生活方式。
▲檀谷實景圖
這里邊有什么呢？
首先，有足夠的在地業主。這并不是一個文旅目的地，文旅目的地是100萬人來一次的新鮮流量邏輯，京投發展做的是品質日常的邏輯。要融入日常，就要有符合在地屬性的日常生活配套，京投發展在檀谷的超市是跟物美合作的，超市長什么樣，由京投發展來定義，一起出一個新牌子，物美提供服務和供應鏈體系，這不是一個高端精品的超市品牌，但可以維持日常。這事，還沒有人干。
依此類推，檀谷的洗衣店、美發室等，都是一個相對品質日常的產品。跟日常相關的所有的服務，京投發展都做一個研發升級的版本，但是又確保是平民的價格，把它植入到社區里面。這能顯著改善業主體驗。
其次，需要有一定的流量。因為人總是在動靜之間轉換的，市鎮的邏輯是，平時是靜的，但也有鬧的時候，比如周末，有集市的概念。京投發展在檀谷做了一個升級版的集市——一個大的對外的公共活動空間，這能給市鎮帶來一定的流量，而且是可控制的流量。
▲檀谷業主活動
如果周末業主外出，可以把家里做成民宿，對外出租，流量可以給他們帶來一定的收入，他們也可以作為市鎮集市的提供方，真正融入到這個生活里面。這就把日常、附近的概念恢復了——恢復熟人社會、恢復人的情感鏈接，恢復空間和服務的定義，這就有了人情味。高一軒認為：我們在效率和情感之間要有一次回歸，回歸的邏輯就是要走到現在這種市鎮邏輯里面來。
最近，內卷、躺平引發熱議，高一軒認為，之所以這樣，是因為這些人沒法向前了，如果一個人在精神活動上、情感活動上有了向前的動作，就可以展開。京投發展希望人們走在檀谷這個小鎮上，能身心皆安。一些景區的小鎮，心能安定，但是身不能安定，因為配套不行，住3天以上就發狂的想回大城市。
檀谷離城市比較近，隨時可以回城，25分鐘就到金融街了（因為距離近，鏈接資源的供方也好辦），但是又有很好的自然環境和很全的配套，還有各種各樣的社群，能展開幾個層次的生活，能真正做到讓人身心安定。
未來，這些成果會被裝進TOD項目里面，這樣，京投發展左手有技術優勢；右手有可以推動社區可持續發展的優勢，解決現在社區存在的一系列痛點，達到有節制的豐盛，而不是過度張揚的狀態。
始終關注客戶的痛點
通過一個個場景
營造空間、提供服務
京投發展做TOD開發的過程中始終是兩輪驅動，既有技術核心能力，又有運營服務和場景營造能力。高一軒認為，只有這樣，才能讓企業在運營和產品端保持先進性。
2019年京投發展做了兩件非常重要的事：對地鐵停車場上蓋戶外空間的營造進行專項研究；對疫情期間客戶的居家需求進行專項研究。
高一軒表示：「我們始終要通過關注客戶的痛點來塑造空間場景和服務，而不是簡單通過技術的、秀場炫技的方式來提供產品和服務?！?/p>
事實上，過去7年，京投發展一直在做這件事，做檀谷是進一步的升級。為何？高一軒表示：原來只有技術一個輪子，客戶端直到交房的時候才有體驗，前面很難用他聽得懂的語言來描述我的其他價值，做了生活方式之后，對客戶端的價值傳遞變得更加直觀了，技術只是我們的一個底色。
怎么打造場景？高一軒認為，社群、場景是統一的整體，是生活的一部分。因此，其特別強調日常——
簡單的休閑、娛樂也是生活的一部分，但不是日常。拿閱讀來說，我們現在都在碎片化學習，深度閱讀和思考的很少，所以需要有組織者、引領者，有互相交流的平臺和空間，而且還需要好吃好喝……京投發展就提供這樣的場所。最后它會成為一個興趣小組。
▲檀谷讀書角
健身群會去參加比賽，比如說有斯巴達挑戰賽，社區就會成立一個小團隊，有固定的活動場所，有明確的目標，人很快就會聚起來，產生一種歸屬感。
這個說起來容易，其實做起來很難。為了讓業主相互之間熟絡起來，京投發展做了很多看起來普通，但其實很重要的事。比如做業主食堂。
一開始總是做不好，最后大家一起去試菜，把食堂40%的菜式小吃化，加工相對容易，廚師的壓力也小了。然后還IP化、引進化。比如，高一軒和京投發展員工到常德出差吃了當地的米粉，大家都認為好吃，京投發展就跟他們談，讓他們把配方賣給京投發展，現在每天有飛機從常德把米粉運來，京投發展業主食堂的廚師就在北京給業主們做。
前后經過8個月才算走上正軌?，F在，業主食堂每天都很滿，已經開了第二層，將來可能還要開第二食堂。
▲檀谷業主食堂（山家店）
業主每天盼著吃，黏性自然就很高，業主跟京投發展建立了深度信任感，京投發展再去分發其他東西就很好分發。
高一軒坦言：這個對做我們房地產的人來說，滿足感特別強，因為房地產原來是資源型主導的，是跟社會是脫節的，對客戶端并不是特別關注，有了這些，你會覺得我又回到了社會……
為了推進社群、場景的落地，京投發展甚至在檀谷開設了總裁信箱，檀谷的每個業主都可以直接給高一軒寫信，高一軒承諾，接到信以后48小時內回復，而且是帶著方案回復，除了極個別不合理要求以外，其他都會給說法，相當于總裁親自做客服。
據高一軒介紹，剛開始的時候日均一兩封郵件，每天要帶方案給業主回信，十分辛苦，但因此，檀谷去年的滿意度大幅提升。現在少了，因為該解決的問題解決得差不多了。
京投發展還跟清華大學建筑系合作——將項目派給學生做畢業設計，京投發展從中挑選好的裝到新的項目里面。
最終，京投發展希望打造以地鐵站點為圓心的城市核、以歸家之路為動線的第二生活平臺、以咽喉區為過渡的多功能生活區、以蓋板高差為起點的垂直交通核、以車輛段上蓋公共區為停留的蓋上主題公園等多重生活空間與場景，滿足人們購物休閑娛樂生活多元化需求， 構造「全齡成長、全城康養、全時互動、全景商業」系統。
舉例，現在去父母家，沒地方站、沒地方坐，不陪也不行，陪的話場景又不對，因為在父母家終究不夠放松，一家三口去，你覺得是在自己家，孩子覺得也還行，配偶未必像在自己家里那么放松和舒適。
京投發展通過各種配置——公共空間、鄰里空間，家庭式甚至跨家庭式的配套，營造出更多的生活場景，解決人們生活中的痛點，可以延長大家跟親人、父母陪伴和相處的時間，提高整個家庭或者家族的效率。
▲愉樾天成效果圖
全齡社區，不只是解決一老一小的問題，更核心的是解決中間階層的問題。老和小安頓好了，中年人才能得到充分的展開和釋放。
高一軒坦言：這些邏輯，算不上特別高明，別人也很容易弄明白，但真要沉下心來干，非常不容易。
通過技術體系搭建和數字化
持續提升TOD項目運營效率
「如果想要追求短平快、高周轉，我不建議做TOD」，在一次公開演講中，高一軒這樣說道。
由于周期長，投入大，運營效率就顯得更加關鍵。高一軒表示，TOD項目有跟傳統房地產一致的部分也有不一致的部分，想提高運營效率要結合其特點做能力建設。
一是TOD技術體系搭建
TOD的結構體系和普通的房地產項目不一樣，有純的全落地的結構體系，也有銜接轉換的結構體系，不同的結構體系對應的成本不一樣，對應后期施工的效率不一樣，甚至銜接轉換結構的施工質量問題也不一樣，需要做專項的結構研發。京投發展對每個跟傳統房地產不同的專業都和相關機構都做了專項的研究，以達到全維價值視角下的最佳狀態。
比如振動和噪音，據高一軒介紹，京投發展做第一個項目的時候只是模模糊糊有一個概念，知道有振動和噪音，但對振動、噪音的來源、方向、強度，包括人的感受，在屋里的感受，開窗關窗的感受是不知道的，有了一定的積累之后，現在就非常清楚地知道哪個屋子里的噪音和振動強一點，花園里的噪音從哪個方向傳來，可以針對性地采用相應措施治理。
再比如，上下部的結合處，以及很多要保證地鐵安全運行的地方，整套安防體系也很重要。
甚至園林種植也不一樣，因為其覆土只有50厘米到2米的深度。傳統房地產開發項目只涉及種植，TOD項目還涉及到養護，因為土層比較薄，出現極端天氣的時候，大風可能會把樹刮倒，遇到冷凍極端天氣，可能還有大量的樹會被凍死……都要有相應的方案，保證園林呈現一個比較好的狀態。后期的運營、維護的成本、安全等問題有幾十種，每一個京投發展都做了專項研究，將其形成體系，包括配合單位的工作，都把它細化成一條條的指引，才落地實施。
▲琨御府園林
這種精細和專業的深度，相當于重建一套能力體系、供應體系，而且這些能力體系、供應體系門檻很高，對企業來說挑戰很大，京投發展差不多花了10年時間才把這套從研究到落地實施的體系真正建立起來，也因此建立了自己的護城河。
二是大力推進數字化建設
現如今，提升運營效率，一定離不開數字化。特別去年新冠疫情之后，各房企對這塊變得格外重視。
京投發展現在也在跟明源等合作，大力推動數字化建設。高一軒表示，采用數字化，單從效率來講，它能讓信息最大程度的對稱，信息與現實同步，讓決策變得更及時、更科學。如果信息滯后于現實，靠人腦去記憶、分析，做出的決策一定是有問題的，沒法支撐企業規?；l展。
京投發展有TOD的核心能力，有獲取資源的優勢，再通過數字化進一步提升運營效率，就可以支撐規模擴張。
對數字化，高一軒有很多期待，希望最終全鏈條拉通，一邊是AI，能夠深度學習，幫助科學決策甚至自主決策，另一邊是物聯網的分發，讓資源的配給更高效。如果能夠實現，高一軒認為，未來可能只需要20%的人就能把現在的活干了。
當然，房地產終究不能完全被數字化，因為數字化的前提是標準化，有些東西很難用單一的數字進行計算和配置。比如面寬、戶型，哪怕同樣的戶型，不同開發商做，樣板間的感覺也不一樣，層高有細微的差別，你往中間一站，感覺也不同。
高一軒認為，未來能做內容創新的人，能做機器干不了的服務端的體驗創新的人，會變得越來越值錢。只會做一些大面上的工作的人，將來可能完全被機器和數據替代掉。
▲公園悅府園林
注重組織價值觀和能力建設
激勵市場化，并重倉年輕人
近幾年，越來越多的房企強調組織能力。組織架構調整越發頻繁，甚至有的企業幾個月調一次?？雌饋硎终垓v，但卻是必要的。
高一軒指出，一個企業，組織價值觀的重塑和組織能力的建設非常重要。在快周轉公司，快速回款是唯一目的，這導致了很多問題，比如整個行業的審美能力是比較低的。
其進一步指出，像仁恒，做出來的東西就是比別人要好很多，這跟它企業的理念，員工的價值觀，以及跟合作伙伴長期的互動是密不可分的。京投發展也在朝這個方向不斷努力，因為房地產不可能完全被標準化，差異化、高品質是中小房企的生存空間，很多東西都能看懂，但要做出來很難。
目前，京投發展通過內部培養和外部引進培養人才。雖然有國企背景，但京投發展的薪酬還是挺有競爭力的，吸引了不少標桿人才?，F在公司中層13個人，部門總、項目總加起來20個人，有過前20標桿企業同等崗位經歷的占了一半。高一軒告訴明源地產研究院。只要創造了價值，肯定會有回報！
過去3年京投發展招了50個左右管培生，目前管培生占整體員工人數的10%，占管理層的30%，下一步會大力引進、培養，因為年輕人有天然的沖勁。
▲京投發展管培生合影
因為，面向未來的生活方式，管培生也更懂年輕一代。高一軒告訴明源君：有些學藝術的管培生，公司把他們放到檀谷，他們非常適應，他們的同學到檀谷擺攤，弄得特別生活化，因為他本來就是那樣的人。
高一軒還透露，有時候跟年輕人溝通，他們一臉的「我要怎么跟你說」「要說得從頭跟你說」這種表情。為了能跟年輕人對話，他現在也在家看劇，有事沒事了解下年輕人喜歡什么東西。
此外，雖然京投發展有國企背景，但采用的是混合所有制的方式，市場化的機制，企業文化也很簡單。
對話當天，高一軒開了一上午會，結束時已接近中午，所以中途就在會議室邊吃邊聊。高一軒吃的是沙拉。問及原因，他說：我們倡導業主過身心安寧，健康的生活方式，我自己也要身體力行。
但整個公司是去人格化的。高一軒表示：不太希望公司內部的眼睛都朝他看，他喜歡什么就強制變成所有人的愛好。如果這樣，一來大家工作不放松，二會導致別人不敢跟你接近，聽不到真話。
新冠疫情之前，京投發展有一個「堅持了兩年BMI達標戰」，體脂不達標的員工一周要走10萬步，否則要象征性地罰款。
對其他企業那種跑馬拉松、戈壁越野的活動，高一軒認為，確實能磨練意志，凝聚團隊。隨著公司規模壯大，可能慢慢會推進。
小結
高一軒有一個觀點非常有意思，他認為：下一步京投發展的規模能做多大，取決于社會讓我們管多少錢；社會讓我管多少錢，取決于我能給他帶來多大的回報。
這里的「回報」內涵豐富，有對業主的，有對社會的，也有對合作伙伴的。事實上，京投發展現在在做的很多事情，價值本身就有很大的外溢性。而且，其還在快速進化中。因為除了自身技術過硬，京投發展還一直保持開放的態度，跟萬科等大量優秀的企業合作，取長補短。高一軒表示，面向未來，合作方不局限于房地產企業。因為，未來「房子將逐漸演變為人們享受生活方式的端口」。
當前，中國城鎮化進入城市群和都市圈時代。與國際成熟都市圈相比，中國都市圈的發展水平依然偏低。在追趕的過程中，城際軌道交通通勤系統，是非常重要的一環。相應的，TOD的重要性會越發凸顯。已經領跑的京投發展，將會迎來更好的時代。
文章來源：明源地產研究院
