房企利潤下降，已是不爭的事實。8月份集中發布的房企中報數據也是強有力的佐證。曾經靠紅利帶來的高利潤不復存在，回歸行業平均水平。
但如祝九勝所言，行業的平均回報水平不等于企業的回報水平。
據匠樸研究所統計，2016-2020年，房企凈利潤累計排行前十名為：碧桂園、萬科A、融創中國、保利地產、中國海外發展、綠地控股、綠城中國、華潤置地、世茂集團。這些房企的利潤這些房企大都抓過了曾經的土地紅利、政策紅利、資本紅利，擴大規模提高利潤，成為了行業龍頭。
現在，他們的盈利能力依然很強。2021年上市房企中報，碧桂園、中海地產、融創中國、萬科地產、保利地產、華潤置地的凈利潤依然穩坐前10。市場不景氣，高于同行的凈利潤得益于他們主動創造紅利。如萬科提出引出“好產品”、“好服務”、“好項目”的理念，碧桂園推行“高效率、成本力、產品力、營銷力、服務力和科技力”。
總的來說，創造紅利即回歸商業的基本邏輯，提升重點環節的競爭力而獲得高額利潤。從房地產利潤模型來看，可以分為土地紅利、產品紅利、管理紅利。每個房企的基因不同，但創造紅利的的根本策略不變，很有借鑒意義。
科學土儲，創造土地紅利
房地產開發成本中，土地成本是最大的一頭。以前，拿地成本整體較低，有一定的容錯空間，現在市場競爭激烈，拿到高價地，很有可能一招不慎滿盤皆輸，因此，科學土儲是龍頭房企保證盈利的第一步。
理想狀態下的拿地策略應當滿足兩點需求：一是以較低的成本拿到土地，二是優先考慮地段好、市場行情好的地塊，以便于后期高價、快速的銷售。但是由于市場競爭激烈，多數情況下房企不得不在經濟利益和市場風險之間權衡比較。
總的來說，高利潤房企的土儲策略有以下特點：
1、拿地節奏上，順周期向全周期拿地發展
產業周期分為上升期和低谷期。通常來說，在產業經濟周期的上升期，如果企業土地儲備相對充足，購地負擔較輕，可以順勢購置大量土地開發儲備，或加快開發速度回籠資金，盈利水平隨之增加。如果土地儲備較少，土地單價水漲船高，就不利于擴大生產規模。
在產業發展的低谷期，如果盲目擴張，加快拿地速度，在市場需求萎縮，資金回籠速度減慢，不僅影響資金使用效率，甚至會出現企業資金鏈斷裂的情況。
總的來說，如果企業可以把握經濟發展的周期，踩準時點，在產業發展由低谷期轉為恢復期的前夕調整購地策略，適當儲備土地，也可以為企業發展博得良機。
大部分時間下房企還是順周期拿地，在地產周期上行后出手拿地，順周期背景下房企融資渠道多樣、銷售回款順暢、造血能力強，這一策略相對穩健。與此同時，財務狀況好且區域深耕能力強的房企正在鍛煉全周期拿地的能力。
萬科在拿地方面向來以穩健著稱，依據銷售回款來決定拿地，體現出明顯的順周期。2012、2014年土地市場遇冷，公司新增土地權益面積也持續增加，2015-2017年土地市場持續火熱，溢價率高于20%，公司新增土地權益面積也持續增加，與15年相比，利潤增加了30%。2017年行業進入成熟期，加上中央“房主不炒”的調控，公司新增土地權益建筑面積保持穩健，始終維持在2500萬方左右。2018、2019年拿地積極，20年后又有采取謹慎態度，整體戰略上，拿地節奏平穩。
“利潤王”中海，追求高毛利潤，對成本要求苛刻，2017年前拿地力度一直不大，大概都在500億以內，也憑借穩健的拿地態度，凈利潤一直處在前五。
2、城市布局上，聚焦深耕保利潤
城市布局戰略是決定房企規模增長的關鍵環節。城鎮化加速階段，土地市場化逐漸打破區域壁壘，此間各大房企攻城略地，招保萬金，利潤之王中海等于這個階段奠定地位。
現階段，房地產行業調控嚴峻，房企戰略多是以聚焦、深耕為主，大規模擴張布局的房企跟早期相比相對減少。
綜合來看城市布局呈現一個明顯特征，聚焦城市群，一二線深耕，三四線高周轉。尤其是兩集中政策下，一線及重點城市嚴控放地節奏，供地多集中與郊區，對產業整合能力要求高，因此無論是國企還是民企，均普遍開始將眼光轉向城市群內的三四線，拉開城市戰線、對沖調控風險。
標桿房企的城市布局特點，有五種基本模式，包括“由中心城市向周邊梯級擴散模式”、“農村包圍城市模式”、“城市群聚焦深耕模式”、“一二三四線全線出擊模式”以及“一二線堅守模式”，綜合來看，標桿房企布局總體從原來的打一槍換一個地方的“狩獵”模式，逐步轉向了“狩獵+深耕”并重的模式。
碧桂園的區域策略一直比較清晰，主要深度布局長三角、珠三角、環渤海、長江中游、成渝等五大都市圈，截至去年底，碧桂園已進駐的245個三、四線城市中，84%的城市處于庫存短缺或合理狀態。
中山是碧桂園深耕區域的代表城市，地處大灣區，位置優越，又有國家層面統籌下的灣區發展利好，本地改善、跨區置業有著較大的需求空間。碧桂園已經在中山深耕10年，根據合富研究院監測，2021上半年中山市住宅成交36453套，同比上漲68%；全市住宅新增25242套，同比上漲286%，整體來看呈上漲趨勢。
長三角、華南、中部核心城市、西部核心城市是融創的重點深耕區域，2021年上半年，銷售貢獻最高的是長三角區域，1141億元，占比35.5%，武漢、杭州單城市合同銷售金額超過200億元，守住深耕區域的市場份額，是保證利潤的重要方式。
3、拿地渠道上，多元化拿地降低風險
兩集中政策下，考慮到保證金提交周期，短期內，現金流無法同時滿足房企多處拍地，直接招拍掛獲取土地渠道受限，房企需要采取多渠道拿地。
采取一二級聯動項目拿地，由于戰線長，項目周期不可控，對于房企的資金管理能力要求極高，產業購地則要求房企有很強的產業能力。對于核心城市的地塊，收并購成為重要手段。
以融創為例，融創在公開市場競拍、并購和產業合作三種拿地方式上均有自身優勢，憑借收并購拿地方式彎道超車，低成本獲取土地的同時快速打開新市場，交易金額連續三年領跑于行業。2020年非公開市場新增貨值比64%，其中收并購占比30%，產業合作占34%。得益于多元化拿地優勢，2020年融創平均獲取土地成本為4270/m²，占公司2020年銷售均價的30.5%，未來利潤空間可觀。
上半年碧桂園通過多元化拿地獲取的土地占總新增土儲面積約51%，這不僅與碧桂園的自身戰略相符，也能保證利潤成本。保利的核心業務集中在一二線城市，國家調控力度增大之后，18年開始拿地穩健的保利也開始以多元化方式獲取土地，且拿地力度較高。
需要注意的是，多元化化拿地依賴的是區域深耕能力和產業鏈整合能力，缺少這兩項能力，很難在未來賽道里勝出。
差異化打造高溢價
創造產品紅利
在回答行業毛利率問題時，祝九勝強調，“可以推斷的是，誰的精細管理做得好，誰的產品好、服務好，誰能夠贏得客戶、贏得投資人的青睞，他的回報水平就可能顯得高一些。”
此前，房地產市場處于供不應求的階段，房企追求快速擴張，產品同質化嚴重，進入地產下半場，利潤回歸能力，通過做好產品來提升溢價是追求利潤的必選項，也考驗房企獲取利潤的基本功。
價值溢價產生的兩種途徑：一是產品對客戶的價值高于其他產品的價值，從而客戶愿意花費更多；二是產品對客戶的價值與其他產品有很大差別，無法用其他產品來代替該產品，因此客戶只能選擇該產品。總的來說，兩種途徑都要求企業必須對產品進行差異化處理，以顯示產品能給客戶帶來更多或與眾不同的價值。
差異化的目的是為降低產品的價格敏感性，使客戶在進行購買時減少對價格因素的考慮。為了達到這一目的，需要做到2點：
1、不斷地產品創新
一個房地產項目的成功之處很容易被模仿，因此想要保持溢價就必須持續創新。當優秀的產品被同行模仿，無利可圖時，這個產品已經被自己摒棄，尋找到了新的溢價點。
產品創新需要項目策劃從一開始就要找準客戶市場，分析客戶需求，根據客戶的需求來開發自己獨特的產品。開發經營包括建筑設計、小區規劃、工程建設等過程，開發企業應在保證質量的基礎上力求創新。
龍湖要求項目90%采用標準化產品，10%自行創新，從早期的“五重景觀”到五維景觀，使得其可以在保證品質的前提下又可以快速被復制，兼顧了對品質以及規模的雙重需求。
同樣以產品力出名的綠城，早期歐式產品占主流，隨著國風回歸，率先開發中式豪宅，近幾年又根據年輕人的喜好引入極簡風。根據市場研究數據，綠城樓盤在全國二手房市場的平均溢價率近23%，綠城樓盤的二手房價格漲幅往往遠高于同板塊平均水平。
不跟風拿地，專注提升產品力的提升，練好基本功，優秀的產品力疊加城市優勢，是地產項目發展的最佳方式。
2、給客戶服務支持
房地產客戶的價值鏈包含許多要素，其中物業管理是最重要的一環。善于利用差異化的企業會抓住客戶價值鏈的每個方面進行服務支持的優化，增加項目的特點，增加產品的溢價。
萬科曾經提出“物業至上”的口號，萬科的產品在售價比其他產品高的同時仍十分暢銷
如針對客戶對子女教育問題的關注，許多地產項目打出了教育主題，或與附近的學校簽訂客戶子女入讀協議，或者干脆與著名學校共建分校，對客戶產生了巨大的吸引力。
綠城不僅做好了自家客戶的服務支持，甚至通過經驗積累和總結，賺起了同行的物業顧問咨詢費。據2020年綠城年報，綠城物業的咨詢服務費是第三大業務來源，收入接近15億元，占總收入的14.9%，占總毛利的25.4%，這個數據足以證明綠城物業的溢價能力。
產品差異化積累到一定程度，就會產生品牌效應，品牌的紅利，才是永不枯竭的流量和利潤來源。
提效降費，創造管理紅利
降低管理費用是最直觀的利潤來源。
2021年上半年，綠城實現業績的明顯提升，凈利潤為39.1億元，同比增長24.9%，同比增幅較去年大幅提升。這主要得益于綠城中國在持續提高管理能力。今年上半年，綠城管理費率較去年同期下降22.2%，房地產銷售費率較去年同期下降11.1%，盈利能力得以大幅提高。
據2020年CRIC統計的36家典型上市房企來看，企業管理中被多次提及的是組織優化和企業管理數字化。
1、組織架構調整
龍頭房企享受了規模優勢，也必然面對規模帶來的管理成本提高。通過組織架構調整，一方面，人員精簡，可以起到將本增效的目的。另一方面，契合市場特征，加深對所在城市的深耕，提高市場占有率。
如碧桂園，2020年以來進行了4次大的組織架構調整，對規模較大的區域進行裂變，方便進行管理，深耕各能級城市。2020碧桂園共有100多個區域兩千多個項目，但年財報顯示，碧桂園營銷和市場成本下降16%，行政費用下降20.6%。
老牌央企華潤，也在今年5月進行了組織架構大調整，通過在廣州全面復制深圳模式，促進粵港澳大灣區形成雙增長極。2021年至今，已經有十多家頭部進行了組織架構調整。
2、數字化建設覆蓋全流程
通過數字化與企業戰略融合、業務融合，可以極大地加快銷售速度、降低成本、降低費用、控制杠桿，從而提升凈資產回報率ROE。萬科、保利、中海均成立了獨立的數科公司，碧桂園、龍湖也設立了數字管理部。
上半年，利潤王中海上半年凈利潤率高達 19.3%，是行業均值的近3倍左右，其中三費費用率近3.6%左右，為頭部房企中最低，依然在通過數字化不斷提升運營管理效率。2017年發動全流程數字化管理革命，在轉化銷售方面建立三級儲客系統，多年來，營銷費用率一直控制在1.5%以下，幾乎是全行業最低。
文章來源：明源地產研究院
