疫情期間，養老機構的運營呈現冰火兩重天的境況。一方面，沒有床位的居家、社區、養老驛站呈現全面停業狀態，入住率不高的養老機構同樣境遇困難。另一方面，成熟的養老機構配置齊全，全封閉管理下也能夠實現良好運營，在此次疫情背景下，抗風險能力得到凸顯。
借此契機，需要對新一輪的養老戰略進行復盤分析。2013年養老元年，養老產業發展經歷諸多嘗試與坎坷，自2021年起，養老行業的下一個十年該如何走？企業又該做出什么樣的調整與準備？
本文將養老戰略復盤分析分為4個部分，希望對您有所幫助。
看清過去，決戰未來
關于養老的重要話題，從2013年開始，至今仍在不斷的探索與爭論中，這些話題也確實是需要我們認真分析的。
1、輕資產/中資產/重資產
在早期，整個行業都比較支持做輕資產、做服務，靠運營盈利。實際上站在2020年這個時間點，回望養老產業七八年的發展歷程，會發現對于大的集團型公司，如果早期以輕資產的模式做養老，其實錯過了整個養老行業的重資產紅利期。
未來將會有很多企業向重資產和極輕的輕資產模式（例如：公建民營、公辦民營、PPP這類項目）去傾斜。
2、營利性/非營利性
早期，很多大的地產、保險公司對于非營利性的養老項目很排斥，但隨著政策的拉平、對非營利性認識的加深，也包括一些地方對公建民營養老項目的招標要求，我們發現大企業已經開始主動爭取，并更愿意做這種政府的非營利項目，這是行業認知的重大變化。
早期大家認為非營利性養老項目定價上完全不自主，整個利潤分配被政府控制，這些觀點實際并不透徹，與實際運營操作層面也不一樣。經過這些年的發展，很多企業都開始了養老項目收并購業務布局，突然發現目前中國養老行業里，真正有利潤，且利潤率比較高的項目，都是以早期的非營利項目為主。
3、國外模式
由于缺乏經驗，國內很多企業都在學習國外模式。以美國、日本、歐洲、澳洲為背景的養老企業也相繼來到中國，會遇到一個核心問題：它們的商業模式在經營層面無法給中國養老企業/項目帶來太大的幫助，帶來幫助的多為理念技術以及品牌IP層面。
中國養老行業需要的不僅是這些，更需要的是怎么在盈利模式上找到突破口。在這點上，沒有任何一種國外模式可以完全借鑒，需要“本土研發”。
4、有床位/無床位
北京養老驛站分為有床位和無床位。從政府層面看，養老驛站以無床位為主更能體現社區居家養老的輻射作用。但通過實際的驛站運營，我們會發現：床位其實是決定一個養老項目能否存活的重要指標，多多益善。
很多企業放棄了無床位的社區居家模式，早期很多知名的社區居家品牌目前基本在行業里已經銷聲了。根據目前中國長照險和政府購買的費用標準看，在沒有大力支持的背景下，以有床位的模式去做社區居家，是比較明智的選擇。
5、大規模/小體量
早期，很多企業與項目愿意往大規模、大體量發展，例如：單體項目做到2000～5000張床位，同時也有很多企業熱衷于連鎖型的小規模養老項目。
從目前行業的趨勢看，像機構類型的項目，規模不宜做大，實現網點化布局是最佳選擇，單體項目做到大約50～200張床位是比較高效、高收益率的選擇。
6、區域深耕/全國布局
近年來，養老企業的全國布局分為兩類：企業自主全國布局和收并購快速全國布局。
自主全國連鎖布局的企業都會遇到水土不服的情況，這是因為現階段中國養老市場沒有一個完全可復制的成熟模式。在不同的區域，團隊、與政府的關系等都會遇到很大的問題。目前來看，比較理性的方式是區域深耕布局。
7、自建自營/投資收購
國內公司在創立自己品牌以及運營團隊時，也收購一些外部優質的養老項目。有一個現象是：收購的項目經營較穩定，有一定利潤，但自己運營時，卻虧損嚴重。本文認為有一些產品更適合讓民營運營團隊進行操盤，這樣整個投資與運營的收益都是可以保障的。
8、個案成功/模式可復制
一個項目的成功，不代表這個模式具有可復制性，它可能有歷史的特殊背景。本文預測下一階段，大家關注的不是個案的成功，而是模式的可復制。
9、機構/社區居家
早期很多企業都認為社區居家是一個重要的養老陣地，而機構略顯沉重。實際上通過近幾年的發展，大家逐漸意識到單純的社區居家養老，目前是偽命題。
政府強力支持的模式，其實意味著目前它的生存比較艱難，很難市場化。很多基于物業公司做的社區養老，目前已經消失。因此對于機構與社區居家的判斷，本文認為回歸機構才是最明智的做法，以機構為陣地再開展或長遠布局社區居家。
10、政策/落地
養老的政策最多，頻率最高。因為它不僅涉及到民政、衛健、老齡部門，其他部門也在參與。很多企業認為有政策，但在政策落地前，利用政策獲取補貼會遇到問題。政策本身沒有問題，而是很多企業對政策的研究與理解不透徹。
無論是養老行業，還是其他行業，中國體系下有政策、政策落地，怎么落地，這是不同的認知層面。因此下階段很多企業在政策實際落地層面，會花更多精力，找外部咨詢機構提供支持。
11、醫療/養老
無論是醫養融合，還是醫養結合，根據目前養老企業做醫療的狀態，除江浙一帶基于醫保的護理院模式外，自建康復醫院，即使是一級綜合醫院，整個醫療部分的經營，其實比養老還難，虧損很嚴重。
很多客戶包括其家屬在選擇養老機構時，更在意機構的醫療資源。而在機構入住一段時間后，會發現所需的醫療資源，更多的是機構日常的醫療保障。機構里的康復醫院，并不能解決老人的所有的醫療問題。本文預測隨著市場對醫養結合的認識更深、更理性，未來養老配套的醫療模式會產生巨大的變化。
12、高端/普惠
市場層面的普惠，可以理解為經濟型養老項目。目前，全國高端的養老項目，無論是外資，還是國內較大的企業，在運營層面能實現盈利的，基本沒有經濟型、普惠型的養老項目。從投資回報和去化速度看，普惠卻是比較好的選擇。
情懷短暫，盈利才能長存
從2020年起，養老行業將從關注“盈利模式”，到關注實際“盈利能力”。
業內文章認為會員制是盈利模式。實際上，會員制本身不是盈利模式，盈利不能靠模式的概念去解釋，而更應關注模式背后所需的盈利能力，如：如何在收入端、成本端做好財務規劃。這是未來中國養老行業，需要下沉到一線/經營層面思考的問題。
在收入層面，中國養老行業有3個主要收入來源：To-C、To-B、To-G。過去很多大企業更關注To-C，忽略了To-B和To-G，這兩方面還有很大的增量空間。
To-B，例如國內某知名CCRC項目，在鼎盛時期每年靠同業參觀，能達到百萬量級的參觀費收入，其成本幾乎可忽略不計。此外，成功的養老項目會帶來咨詢、委托運營、供應商推薦等更多延展性的To-B生意。
To-G，除大家熟悉的建設、運營補貼外，政府每年還有很多針對養老的政府財政預算。從目前我們對政府的了解看，在區、街道層面，政府更信任養老組織，它會把一些與養老相關或看似不相關的政府購買服務，都委托給養老企業，所以To-G未來或許是養老企業的重要收入來源，而且利潤率通常遠高于To-C業務，當然這方面需要一些設計與運作。
成本端盈利能力關鍵點
1、建設階段對建造成本的控制
當然前提是在一定品質的前提下優化成本，而不是一味地降低標準。在建造端，早期經濟型酒店值得學習，它們的建造成本及建造速度看，都遠高于目前養老行業的狀態，成本的降低和建造周期的壓縮能大大提高養老項目盈利的可能性。
2、運營階段對人力成本的把控能力
部分大企業有用人合規性限制，因此近年來，很多品牌正在將高耗人力的部門進行業務分包或崗位派遣，以實現對人力成本的優化。
3、跳出傳統思維，創新發展
養老服務不等于養老機構、養老社區、社區居家，還有很多老年旅游、旅居、文化娛樂的成功案例。下面將分享一些創新案例。
（1）“保險+養老”的另一種可能
平安在中國車險領域長期處于壟斷地位，其優勢在于它所提供的免費服務，例如：全年不限次數的免費道路救援，附贈的保養，洗車、劃痕噴漆、給父母體檢以及其它贈品，如：行車記錄儀等。
因為更多的客戶選擇居家養老，并且現階段很多的老人處于空巢狀態，因此老年人的夜間急救是剛需。中國也有很多居家應急呼叫鈴，但為什么這種模式走不通？因為客戶目前不會為這種服務去買單，這種服務的不確定性的太高，政府是預算體系，為這種產品買單往往是階段性的，不能長期持續。
如果未來保險能附送社區居家服務，或全年24小時的急救服務，會是“保險+養老”的新機會。
（2）存房養老
過去幾年政府所推行的“以房養老”，從行業到市場層面很多底層邏輯都行不通，基本已經走向失敗，而“存房養老”是比“以房養老”更有可能成功的模式。
“存房養老“能解決房子的產權與繼承問題。很多老年人房產一定會留給子女，因此以房養老、賣房養老的方式難以實現，而建行推出的存房養老，未來一定有更好的機會與C端、B端的養老機構合作，推出新的服務模式。當然，這也要看建行自身在新業務體系里的推動作用。
（3）特殊家庭+老年金融
中國有很多特殊家庭，例如：失獨家庭、長期空巢家庭、鰥寡孤獨家庭等。以北京目前近350萬的老年人口看，20%左右為特殊家庭老年人，接近70萬人。這些老人對未來自己的養老，包括：養老、醫療、臨終、財產處置有著很大的擔憂，因此北京市很早就推出了“代理兒女計劃”。
何為代理兒女？因為存在風險，沒有丙方，早期養老機構不接受沒有子女的老人入住。因此當時北京市民政局找了4家自家的機構做丙方，代理老人的兒女。對于這類企業來說，它一定不單單只做這一種業務，更看重的是基于老年人對它的信任，在老年人未來的資產、存款方面，有著更多的可能。
這些機構去年推出了老年金融服務，這些特殊家庭的老人對這種機構是極度信任的。如果該機構沒有政府背書，將不知道這些老人的特殊背景。因此老人一旦了解到該機構知道自己的背景，則一定相信它是政府背書機構，對它的粘性很高。
這類老人的信任度一旦建立，未來所有的收入、資產、房產的處置，基本會委托給這家機構，因此這類機構也做遺囑業務，其本質是布局老年金融。
（4）跳出傳統養老思維
養老行業是基于民政和老齡體系，因此我們會認為民政與老齡是我們的主管單位，政府購買、政府采購服務，一定要找尋求民政體系的幫助。
如果在社區或街道深耕一段時間，會發現其實一個街道和社區能提供的政府購買服務遠大于過去我們對民政、老齡的認識，但這些購買服務的出口并不在過去的民政和老齡體系。如果我們能跳出傳統的養老思維，跟其他的對口部門合作，那么未來To-G業務的收入來源一定更多樣。
養老行業下一輪商業機會
1、城市型集中式居家養老服務社區。
集中式居家養老社區的前身是集中式居家養老服務機構，再之前是北京市的共有產權養老房。
這次兩會有明確的信號：政府對養老地產的認識有很大的轉變——從否定到認可。本文相信未來全國各個城市將會迎來養老地產的紅利期，尤其是非一線城市。
2012、2013年時，拿養老地產和二三線城市的地方性政府談判，是比較有噱頭的，對拿地有幫助，但后期很多城市非常反感養老地產的概念，而現在政府開始推動養老地產、養老社區，這是一個歷史性的機會。
在對大量中老年客戶做了深度的訪談和研究后，有一個值得關注的現象：大量中高端養老機構在住客戶開始向CCRC項目遷移。
2、客戶遷移的原因。
1、同樣一個月花1萬塊錢，在城市的養老機構只能住20平米的單間，但在CCRC可以住兩居室或三居室。整個生活狀態、生活品質完全不一樣。
2、很多入住過機構的老人意識到養老機構離家遠一些已經不重要了。因為他們的生活是以養老機構和養老社區為主。
3、養老社區的功能、醫療遠高于養老機構的配置。養老機構受制于體量的原因，不可能達到CCRC的配置狀態。例如：養老機構不可能有和CCRC一樣大的社區花園、醫療級別、公區配套。因此老人會發現CCRC里的生活品質，生活狀態更好。
3、行業端的變化。
對于大企業，雖然目前面臨嚴重的盈利壓力，但其大方向不會變，但在實踐中發現做這種機構類的項目不匹配大集團的優勢資源和其成本控制能力，但養老地產、養老社區（CCRC）這樣的地產類項目可以實現其投資優勢、開發優勢，同時也可能分攤無法降低的人力和運營成本，行業端也逐漸轉移投資和產品方向。
未來，CCRC的發展方向不再是早期遠郊型為主的產品，會有幾種新的形態：
1、城市型養老社區
目前，國內養老社區以遠郊型為主，我們認為未來城市型、近郊型的CCRC有巨大的發展機會。一個在行業里沒有知名度的小產權房CCRC項目，由于處于近郊，不到兩年時間所有房間全都賣掉，依托城市生活圈的項目在未來會有更多的機會，這是一個信號。
2、旅居型養老社區
現在已經有很多企業在全國搶占優質自然、旅游資源的區域，如海南、四川。在大量的旅居客戶研究后，發現基于旅游衍生出來的旅居模式未來有巨大的發展潛力。
3、回歸普惠
中國老人的消費能力短期內達不到歐美、日本的消費水平；從長照險的推進力度和補貼力度來看，短期內也不會達到發達國家的補貼水平，因此普惠是目前最理性的市場定位選擇，不過普惠并不等于中低端。
如果養老機構未來朝著經濟型的方向發展，會有更好的發展機會。國內很多頭部企業的養老項目出現在國家第一批200多個普惠項目名單上，此舉震動了養老行業。
本文認為，經濟型養老項目是未來的重要發展方向，有更廣闊的市場需求。
4、非一線城市優勢
現在一線城市的這類項目競爭太激烈，國內很多大企業，包括一些央企，拿北京、上海作為品牌高地，而實際戰略重心放在二、三、四線城市。公建民營、公辦民營、PPP，能解決掉項目的租金成本、建造成本，以及部分軟裝配置成本，這類項目更優質。
早期，大頭部企業不愿意做政府項目，但這些年他們發現真正盈利性強的養老項目，反而是這些公建民營的項目，因為它背后的邏輯是解決掉租金成本、建造成本這兩個部分。
5、年輕養老消費和高齡養老服務更融合
一個明顯的趨勢：傳統養老服務與現在的老年消費、老年創新業務有更多的融合。
一些老年機構想要對接一些老年產品、老年旅游、老年創新服務的資源，而創新的老年消費產品、老年創新服務企業，也想要對接傳統的CCRC/養老機構。這是未來商業資源共享的趨勢。
無論是剛開業的項目需要入住率、需要流量，還是基本住滿了的項目，需要不斷的創收，提供更多的增值服務，對接為合作提供機會，也為客戶群的延續提供可能。這會表現在80歲以上的高齡老人為客戶主體的企業項目會通過一些產業延續與50多歲的客戶群體建立聯系。
中國的養老產業在不斷的探索過程中，逐步形成具有自身特色的養老產業模式，其發展前景值得期待！
文章來源：養老新動態
