很多房企，拿地能力逐漸消失...

小而美一直是一部分房地產(chǎn)企業(yè)的夢(mèng)想。很多企業(yè)希望長(zhǎng)期保持一個(gè)相對(duì)較的小規(guī)模，專心于做產(chǎn)品，維持企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定的生存空間。

現(xiàn)實(shí)中小而美的企業(yè)卻是艱難的存在。在上一波追求規(guī)模化與高周轉(zhuǎn)的時(shí)代，很多的小的企業(yè)公共市場(chǎng)沒(méi)有辦法拿地，基本失去了生存能力，一些小企業(yè)只有通過(guò)與規(guī)模企業(yè)合作，獲得一定的生存空間。

現(xiàn)在房地產(chǎn)下行期，有的房企快速調(diào)整企業(yè)狀態(tài)，提升企業(yè)能力，進(jìn)而擁有了穿越周期的能力。

但也有很多房企，在行業(yè)下行期，企業(yè)能力卻在迅速下降，特別是一些中小企業(yè)，要警惕出現(xiàn)能力“開(kāi)倒車(chē)”的情況出現(xiàn)。

中小房企要警惕能力出現(xiàn)退化

具體來(lái)看，市場(chǎng)下行下，很多房企收縮過(guò)冬，但要警惕可能會(huì)存在以下幾個(gè)方面的能力退化：

1、拿地能力的逐漸喪失。

有一些企業(yè)，之前拿地全憑老板個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與膽識(shí)進(jìn)行判斷，在形勢(shì)大好的情況下，基本可以做到項(xiàng)目做一成一。即使偶爾也有失手的時(shí)候，最后都通過(guò)房地產(chǎn)價(jià)格上漲進(jìn)行消化。但是現(xiàn)在行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)精打細(xì)算的時(shí)候，項(xiàng)目好壞，將直接決定企業(yè)的生死。同一塊地，做品質(zhì)的企業(yè)與做快速開(kāi)發(fā)的企業(yè)操盤(pán)思路與完全不一樣。

有一家企業(yè)，老板以前是做高端住宅開(kāi)發(fā)的，一直在一二線城市做開(kāi)發(fā)，業(yè)內(nèi)還積累了不少的口碑。在上一波地產(chǎn)高周轉(zhuǎn)時(shí)期，由于企業(yè)成本把控能力較弱，開(kāi)發(fā)速度一直比較慢，基本沒(méi)有辦法在公開(kāi)市場(chǎng)去拿地，最后到了內(nèi)地三四線城市開(kāi)發(fā)了幾個(gè)項(xiàng)目，效果也不是太理想。

這一波房地產(chǎn)低潮期過(guò)來(lái)，地價(jià)便宜了不少，市場(chǎng)可拿地也很多。看了一圈，核心城市核心地塊的價(jià)格不便宜，且很多都有限價(jià)要求，由于成本控制能力較弱，只好去鄉(xiāng)鎮(zhèn)板塊拿了一塊，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，拿地是最大的一個(gè)坑。雖然鄉(xiāng)鎮(zhèn)板塊地價(jià)便宜，按照銷售價(jià)格，有很高的利潤(rùn)空間，但是現(xiàn)在銷售沒(méi)有流速，一個(gè)月幾套的量，項(xiàng)目銷售周期達(dá)到了十多年。

拿地能力其實(shí)就是企業(yè)綜合核心能力，包括決策體系、產(chǎn)品的解題能力以及項(xiàng)目運(yùn)作能力。很多中小企業(yè)拿地能力喪失主要是以下幾個(gè)方面的原因：

1）采用一言堂式的企業(yè)老板年紀(jì)變老，沒(méi)有精力研究市場(chǎng)，已經(jīng)完全對(duì)市場(chǎng)失去敏感度與信心。

2）以往對(duì)市場(chǎng)采用經(jīng)驗(yàn)主義和跟隨戰(zhàn)略，主要是靠市場(chǎng)賺錢(qián)，不是靠企業(yè)能力賺錢(qián)。市場(chǎng)不行了，拿地能力就喪失了。

3）公司一直缺少體系化的管理思維，一直是獨(dú)狼戰(zhàn)術(shù)，獨(dú)狼能力不行了，企業(yè)就退化了。

2、產(chǎn)品研發(fā)能力退化，沒(méi)有產(chǎn)品落地能力。

有一個(gè)浙江的小企業(yè)，一直在浙江三四線城市做開(kāi)發(fā)。在以往，企業(yè)產(chǎn)品體系主要參考綠城產(chǎn)品，產(chǎn)品形態(tài)以營(yíng)銷意見(jiàn)為主導(dǎo)，或者按照公司以往的做法在做，一直沒(méi)有做出自己個(gè)性與特點(diǎn)。

有一次，企業(yè)為了調(diào)查自己的品牌影響力，內(nèi)部組織問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)十多年的老員工也沒(méi)有辦法說(shuō)出自己產(chǎn)品的特點(diǎn)。有段時(shí)期，新古典風(fēng)格的產(chǎn)品比較流行，這家企業(yè)便模仿著綠城做了很多的新古典的產(chǎn)品，綠城主推法式的時(shí)候，它也跟進(jìn)了一波，接著是新中式以及現(xiàn)代極簡(jiǎn)，市面上流行什么做什么。

以前市場(chǎng)行情好的時(shí)候，很多的客戶只看營(yíng)銷資料就購(gòu)房了，企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)主要是放在了設(shè)計(jì)的立面效果圖以及營(yíng)銷的說(shuō)辭上面。所以雖然企業(yè)規(guī)模小，項(xiàng)目少，但是每個(gè)項(xiàng)目銷售情況還不錯(cuò)，也賺到了不少錢(qián)。

市場(chǎng)不好的時(shí)候，很多的項(xiàng)目都從進(jìn)入了現(xiàn)房銷售階段，越來(lái)越考驗(yàn)項(xiàng)目的落地能力。這家小企業(yè)的短板一下子顯現(xiàn)出來(lái)了，企業(yè)落地能力非常差，交付的產(chǎn)品品質(zhì)有重大問(wèn)題。企業(yè)其實(shí)也沒(méi)有少花錢(qián)，很多的時(shí)候，局部成本甚至遠(yuǎn)超其他企業(yè)。這直接導(dǎo)致其區(qū)域口碑下降，沒(méi)有辦法進(jìn)行區(qū)域深耕。

企業(yè)的產(chǎn)品力是從企業(yè)拿地到產(chǎn)品交付運(yùn)營(yíng)的全程，以前企業(yè)只講求紙面繁榮，做了一大堆效果圖，不講求落地性，企業(yè)的缺乏辨識(shí)度，現(xiàn)在單憑這些，已經(jīng)不夠，產(chǎn)品力的負(fù)增長(zhǎng)，直接危脅到企業(yè)的生存。

造成這方面的原因主要有以下幾個(gè)方面：

1）供應(yīng)商體系家族朋友化，好多供應(yīng)商管控不到位，產(chǎn)品品質(zhì)基本處于失控狀態(tài)。

2）項(xiàng)目施工以節(jié)點(diǎn)管控為主，缺少過(guò)程管控，即使查出問(wèn)題，也沒(méi)有追溯。

3）缺乏對(duì)好產(chǎn)品體系的全過(guò)程研究，缺乏做好產(chǎn)品的信心與決心。

▲產(chǎn)品退化四要素

3、成本管控留于紙面。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，有的小企業(yè)成本管控階段都在預(yù)售的前期，也就是停留在數(shù)字表格上。曾經(jīng)參加過(guò)好多類小企業(yè)的成本控制討論會(huì)，大抵是以下幾種情況。

快銷型企業(yè)成本控制基本上是老板拿到成本數(shù)據(jù)后，按照項(xiàng)目的銷售價(jià)格，拿地成本給成本部一個(gè)大建筑成本指標(biāo)，直接下命令給成本總，要求必須達(dá)到目標(biāo)。成本總找來(lái)設(shè)計(jì)總、營(yíng)銷總工程總和運(yùn)營(yíng)總一起討論。

會(huì)上討論很激烈，最終的目標(biāo)肯定也達(dá)到了老板的要求。營(yíng)銷總會(huì)列出所有銷售的賣(mài)點(diǎn)和客戶的敏感點(diǎn)，設(shè)計(jì)總不斷的修改不敏感部位的材料的規(guī)格，品質(zhì)，成本總核算完成本數(shù)據(jù)以后，發(fā)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)終于達(dá)到老板的要求，將所有的數(shù)據(jù)表格匯總好以后，匯報(bào)給老板，老板滿意的點(diǎn)點(diǎn)頭。項(xiàng)目的成本調(diào)控到此結(jié)束。

項(xiàng)目最后的結(jié)果是房子降價(jià)賣(mài)出去了，成本也降下去了。但是由于虛假宣傳，交付質(zhì)量太差，客戶不斷房鬧。項(xiàng)目總被客戶逼得沒(méi)有了辦法，為了保證項(xiàng)目交房，想要全面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整改，但是預(yù)算成本已經(jīng)嚴(yán)重超支。但是如果項(xiàng)目總不整改，房鬧又平息不了，項(xiàng)目的口碑差得不行，下一個(gè)項(xiàng)目的銷售有很大的問(wèn)題。

品質(zhì)型房企的調(diào)控思路則比上面要周折一些。老板看了看成本數(shù)據(jù)，非常不滿意，叫來(lái)成本總問(wèn)：為什么以前那么不可遇見(jiàn)的費(fèi)用冒了出來(lái)，為什么拿地的時(shí)候這些數(shù)據(jù)都不拿出來(lái)？成本總無(wú)言以對(duì)，心里嘀咕：開(kāi)發(fā)部在拿地的時(shí)候硬給一個(gè)成本數(shù)據(jù)，說(shuō)是別人能做的，我們也一定能做，當(dāng)時(shí)不按這個(gè)數(shù)據(jù)，地也拿不到，現(xiàn)在你要按這個(gè)表格來(lái)考核我，我肯定要將那些不可預(yù)見(jiàn)的費(fèi)用全部拿出來(lái)，講講清楚。

老板又叫來(lái)營(yíng)銷總，問(wèn)：為什么我們的房子賣(mài)不出價(jià)錢(qián)，拿地時(shí)候估算的價(jià)格那么高，現(xiàn)在要打折賣(mài)。

營(yíng)銷總心里嘀咕：當(dāng)時(shí)說(shuō)好的配置，成本部一砍再砍，配置低了，價(jià)格肯定往下走。現(xiàn)在市場(chǎng)不好，政府限價(jià)，我們打折能賣(mài)出來(lái)也不錯(cuò)了。

然后成本總、營(yíng)銷總、設(shè)計(jì)總各部門(mén)進(jìn)行博弈，成本部適度減配，但是房子由毛坯變精裝修，營(yíng)銷部增加售價(jià)，裝修上賺點(diǎn)利潤(rùn)，房子價(jià)格上去了，利潤(rùn)表好看了，老板那里也好交差了。老板那一關(guān)終于過(guò)去了。

項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)后，項(xiàng)目的營(yíng)銷部為了快速銷售，先將一部分低單價(jià)但是虧本的房子賣(mài)掉了，銷售數(shù)據(jù)是好看了，保持手上留了一大堆高單價(jià)有利潤(rùn)的房子，由于價(jià)格超出市場(chǎng)水平，去化非常困難。這個(gè)時(shí)候運(yùn)營(yíng)部犯難了，要想賣(mài)掉房子，只能進(jìn)行降價(jià)，很明顯，項(xiàng)目是虧本的，如果不降價(jià)，只能砸在手里。

公司覺(jué)得很不妙，召開(kāi)會(huì)議，討論要不要降價(jià)。如果要降價(jià)，只能降低配置，這樣公司品牌會(huì)受損，如果不降價(jià)，只能躺平，等市場(chǎng)價(jià)格上漲，可現(xiàn)在哪有這樣的機(jī)會(huì)啊？

成本控制的核心主要還是以客戶體驗(yàn)為前提，以往的客戶體驗(yàn)都關(guān)注于銷售端的客戶體驗(yàn)，主要是為了促進(jìn)銷售。像風(fēng)靡的示范區(qū)設(shè)計(jì)，成了那個(gè)時(shí)期的最好注解。很多企業(yè)將成本花在了與銷售相關(guān)的活動(dòng)上。但是現(xiàn)在的購(gòu)房者越來(lái)越理性，越來(lái)越關(guān)注使用端的體驗(yàn)。

▲成本管理能退化的表現(xiàn)

4、組織體系退化。

很多的中小企業(yè)本來(lái)就是沒(méi)有體系的，但是前幾年形勢(shì)好的時(shí)候，由于外部職業(yè)經(jīng)理人的加入，慢慢一些制度流程都建立起來(lái)了。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，工作開(kāi)展也變得越來(lái)越有序。

隨著房地形勢(shì)不好，大部分企業(yè)開(kāi)始降本增效，裁員成了每個(gè)公司的標(biāo)配。中小企業(yè)的人員優(yōu)化成了一次徹底的內(nèi)斗與鮮明的排外運(yùn)動(dòng)，很多從外面聘請(qǐng)的高管被排擠出去，原來(lái)的老臣又重新到了重要崗位。

老臣們本來(lái)就深得老板信任，以前嫌棄其能力不行，但是終究是過(guò)命的兄弟，關(guān)鍵時(shí)候可以派上用場(chǎng)。現(xiàn)在公司的一堆的高管核心工作就是讓老板開(kāi)心，順著老板辦事情。因?yàn)樗麄冎溃局挥幸粋€(gè)最后的決策人，就是老板，搞定老板就可以搞定一切。

以前任何事情需要通過(guò)OA流程的，現(xiàn)在只要和老板打個(gè)電話就可以解決了。比如房子不好賣(mài)了，項(xiàng)目總想將示范區(qū)做大，增加幾套樣板房，本來(lái)要和成本、營(yíng)銷和工程部溝通好才可能辦的事情，現(xiàn)在只要和老板打個(gè)電話，訴一下苦，老板點(diǎn)頭，就開(kāi)干了。

房地產(chǎn)銷售價(jià)格體系以前要上會(huì)，現(xiàn)在只需要到老板辦公室一趟，進(jìn)行深入的溝通，事情也就往下推了。這樣的事情幾次辦下來(lái)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)從外面請(qǐng)過(guò)的專業(yè)人士都是擺設(shè)，降低公司效率，工資又高，還影響公司的平衡。老板也覺(jué)得說(shuō)的很有道理。

不過(guò)后來(lái)發(fā)現(xiàn)，由于缺少體系，項(xiàng)目好賣(mài)的房子先賣(mài)掉了，剩下一堆難啃的骨頭，基本沒(méi)有辦法變現(xiàn)。由于變更流程一直缺失，項(xiàng)目結(jié)算的時(shí)候，成本變更量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算。

一直承擔(dān)公司的裝修、景觀業(yè)務(wù)的內(nèi)部關(guān)系供應(yīng)商，合同價(jià)格遠(yuǎn)超市場(chǎng)，品質(zhì)卻非常低，還成為了客戶的投訴點(diǎn)。這一切，只有一個(gè)買(mǎi)單人：老板。

中小房企如何構(gòu)建能力體系

基于這些問(wèn)題，中小房企如何構(gòu)建自己的能力體系，可以從以下幾個(gè)方面入手。

1、企業(yè)能力體系。

劉強(qiáng)東將創(chuàng)業(yè)成功的秘訣總結(jié)為“一拖三”原則，這個(gè)“一”指的是要有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，“三”則是指最低的成本、最高的效率和良好的用戶體驗(yàn)。

▲企業(yè)能力一拖三

房地產(chǎn)企業(yè)的能力也主要是這幾個(gè)方面。好的團(tuán)隊(duì)，更低的成本價(jià)格，高的效率和好的用戶體驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)如果可以擁有三中間的一到兩項(xiàng)就是非常成功的企業(yè)，一個(gè)企業(yè)在不降低客戶體驗(yàn)，不降低效率情況下減少成本，或者不提升成本，降低效率的情況下提升客戶體驗(yàn)；或者不提升成本，不降低效率的情況下增加客戶體驗(yàn)。

成本和效率都是即時(shí)生發(fā)的，客戶體驗(yàn)是事后的。所以企業(yè)的管理體系必須是即時(shí)評(píng)價(jià)與事后評(píng)價(jià)相結(jié)合，計(jì)劃與管控相統(tǒng)一。

2、流程、制度和體系的必要性

企業(yè)的小的時(shí)候，基本不需要任何流程、制度和體系。我們經(jīng)常看到街邊很好夫妻店就是很好的例子。他們一般團(tuán)隊(duì)分工明確、效率奇高、 產(chǎn)品有特色，成本控制好。這些小規(guī)模企業(yè)生存的基礎(chǔ)：

1）規(guī)模小，成員之間的信任感；

2）低房租、低工資、長(zhǎng)時(shí)間工作形成的低成本。

3）一定特色的產(chǎn)品；

4）社區(qū)穩(wěn)定的客戶群。

當(dāng)企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，上面的四點(diǎn)基礎(chǔ)就不復(fù)存在了。團(tuán)隊(duì)的信任感需要有企業(yè)文化去支撐，企業(yè)效率需要有流程與制度去保障，企業(yè)的老板或者管理者不可能熟悉生產(chǎn)的每一個(gè)流程，需要一個(gè)體系去執(zhí)行。

很多的中小企業(yè)特別排斥流程和制度，覺(jué)得這些東西不落地，不能產(chǎn)生效益，容易形成公司的內(nèi)耗。往往是公司執(zhí)行一段時(shí)間下來(lái)，事情多了不少，效率反而降低了很多，還不如直接指揮來(lái)得輕松。

其實(shí)流程、制度的好處是降低管理難度、進(jìn)行專業(yè)分工，減少人員成本。歷史上最有名的例子是泰勒的科學(xué)管理體系，通過(guò)專業(yè)化分工，生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的培訓(xùn)制度，打造生產(chǎn)企業(yè)的體系，從而提升企業(yè)的效率。泰勒的管理實(shí)踐大大提升了生的效率，工廠的效率成倍增長(zhǎng)，使他成為了那個(gè)時(shí)期的明星。他的理論奠定了現(xiàn)代工業(yè)化的基礎(chǔ)，他本人也被稱為管理學(xué)之父。

在現(xiàn)在這么一個(gè)充滿不確性的時(shí)代，對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在《賦能》一書(shū)中，進(jìn)行深入的研究，總結(jié)起來(lái)如下：

1)基于共同價(jià)值觀的信任感；（協(xié)同性）

2)韌性而又有容錯(cuò)機(jī)制的團(tuán)隊(duì)（糾偏力）

3)戰(zhàn)略體系提升基層判斷能力（復(fù)雜性）

4)扁平化的網(wǎng)絡(luò)組織（高效性）

也就是一個(gè)最小的企業(yè)，也要有自己的價(jià)值觀體系；要有糾錯(cuò)能力（既有標(biāo)準(zhǔn)化，又有個(gè)性化）；要讓每個(gè)成員知道公司的戰(zhàn)略體系，從而面對(duì)復(fù)雜環(huán)境的時(shí)候可以做出正確的判斷；扁平化而又高效的網(wǎng)絡(luò)組織提升企業(yè)的高效性。

3、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)包括團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)以及團(tuán)隊(duì)整體成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)要依靠培訓(xùn)制度、晉升體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)整體成長(zhǎng)需要靠考核機(jī)制以及反饋機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有考核與反饋，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)基本上是一句空話。

千秋邈矣獨(dú)留我，百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書(shū)，中小企業(yè)既在學(xué)會(huì)在經(jīng)濟(jì)大潮中奮勇占先，永立潮頭，也要學(xué)會(huì)在低潮時(shí)期獨(dú)自修練，提升自己，這樣才能穿越周期，日益精進(jìn)。毛澤東同志曾說(shuō)：前途是光明的，道路是曲折的。用在現(xiàn)在，是再恰當(dāng)不過(guò)的一句話！

文章來(lái)源：明源地產(chǎn)研究院