高效的成本管控離不開一個召之即來、來之能戰、戰則必勝、永不言敗的團隊，今天就來講一下如何打造一支成本鐵軍。
一個有戰斗力的團隊就是一個組織，而組織的兩個最重要的元素，一個是人，一個是組織內的人，經過有機融合而形成的整體合力。
組織分工
1、橫向分工。
很多房企成本管理和招采管理這兩個職責是一個部門，這種組織的出發點是基于兩個職責之間的工作的整體性及協作性；也有部分房企成本管理職能和招采管理職能是兩個獨立的部門，其出發點是強調風險控制。
為提高企業運營效率，筆者比較推薦兩個管理職能統一管理，但即便統一管理（一個部門）也需要把這兩者的分工界面明確，主要涉及到的招標采購工作，招采管理職能做尋源、組織招標采購、供方管理等工作，而成本管理職能對接招標采購工作過程中的商務事項，這樣雖然兩個管理職能是一個部門管理，但因為有比較明確的工作界面，也就形成了內部防火墻。
這就要求，即便兩個管理職責由一個部門統一管理，內部的人員也要明確分工，不可混干。
比如某標桿房企，成本管理中心下設招標采購部、項目成本管理部和預結算部，很好的起到即提高協作性，提高工作效率，又能有效的規避可能發生的風險。
2、縱向分工。
一個組織只有各司其職才能正常運轉，房企成本管理視企業規模，通常為三級或四級管理，即集團、區域/城市公司、項目。
各級之間一定要分工明確，下面分別介紹一下各級的分工
集團成本部：制定企業成本管理戰略方向，搭建企業成本管理體系，按權責審核各區域/城市公司的具體成本業務，對下屬成本管理單位人員的績效考核等等。
根據筆者多年集團成本管理經驗，對于集團成本管理部門的建議分三個職能
（1）綜合成本管理：負責成本體系搭建、成本標準化建設、成本能力提升研究、成本檢查、人員考核等
（2）項目成本管理：負責對接下屬各區域/城市公司具體的成本管理工作
（3）招標采購管理：負責對接下屬各區域/城市公司具體的招標采購工作
區域/城市公司成本部：區域/城市公司成本部是承上啟下的組織，負責承接集團成本管理部門要求，并指導各項目具體落位，其具體的組織分工可參見集團分工
項目成本部：具體的業務實施單元，嚴格按照集團、區域/城市公司成本管理部門要求，進行具體項目的成本管理工作。
3、合理授權。
很多成本管理者會有這樣的困惑，受權就慢，授權就亂。
其實根本原因是權責劃分的不合理
要想提升效率，降低風險，企業要根據自身實際情況合理劃分權責進行授權，需要考慮的因素有企業管理體系的完善情況、企業規模、員工技能素質等
作為集團成本管理部門切不可眉毛胡子一把抓，什么都不放心，什么都想管，要把精力更多的放在如何提升組織能力上。當然也不是說具體業務工作放任下屬成本單位操作。
可以按業務金額進行授權，如200萬以下的招采事項由區域/城市公司決策，集團進行抽檢。
可以按照各區域/城市公司的能力進行不同的授權，如管理能力強的區域/城市公司授權適當提高，對管理能力弱的適當降低。
人員配比
合理的人員配比最終體現的是人工效能，即每個人平均辦事的效率和工作的能力，是衡量工作結果的尺度
人工效能=開發面積/人數或開發貨值/人數
從計算公式可見，人數過多，效能自然會低，造成人力浪費
人數過少又無法及時有效的完成工作，會影響項目運營效率
那配置多少人是比較合理的呢？
以某標桿企業為例：
每個項目配置一名成本負責人，每個項目分期配置一名土建工程師，每三個項目分期配置一名安裝工程師，每兩個項目分期配置一名招采工程師。
如果成本負責人能力足夠強，可以兼任多個項目的成本負責人。
以上是該企業標準的成本人員配比，大家可作為參考。
當然人員配比不能教條，要視項目規模、人員能力等因素綜合考慮。
其目的只有一個，提高人均效能。
能力提升
上文更多的是介紹組織搭建，而作為組織最小單元的個人能力，直接決定了整個組織的運轉。
每個企業都比較重視對員工的培訓，但效果卻千差萬別。
筆者認為培訓不僅是提高專業能力，管理能力，還要通過培訓激發組織的潛能。
具體來說，對于成本團隊的培訓要因材施教，至少分為三個層級的培訓
（1）各級成本負責人：能成為成本負責人的成本人員在專業能力方面比較過硬，因而培訓的重點應該放在管理方法、跨職能知識以及新工藝新技術等方面
（2）板凳隊員：所謂板凳隊員是指有成為成本負責人潛力的成本人員，這部分成本人員應該是重點培養格外關注的人員，是整個成本組織的腰部力量，為什么要特別強調并單獨對板凳隊員進行培訓呢
一方面這部分成本人員是要培養成未來成本負責人的，從管理和技能兩方面都要加強培訓提升；
另外一方面，單獨培訓的也能讓這些成本骨干感受到組織對他們的重視，讓他們感受到發展通道的暢通，起到穩定團隊的作用
（3）基層成本人員：對于基層成本人員的培訓更多的是基礎專業技能和工作方法的培訓，是為了更好的讓他們勝任崗位要求。
績效考核
1、績效考核。
沒有目標就沒有工作方向，沒有考核就無法激發每個人的能力，所以對于一個組織來說，考核非常重要也非常必要
目前房企主流的考核方式有KPI、BSC、360都考核等考核方式：
KPI考核即關鍵績效指標(Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。
BSC考核即平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
360度考核又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對中層以上的人員進行考核。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
在這里不去比較各種考核方式的優劣，而是說一下如何更好的進行考核。
不論企業采用哪種考核方式，其核心做法都是共通的：
首先，所有的考核指標的分解的出發點都是為保證企業年度經營目標達成，因而在考核指標分解之前要明確企業年度（或者中長期）經營目標，再把目標分解為各種保證措施，也即具體的考核指標
其次，由上一步可以形成成本管理部門的具體考核指標，如目標成本控制率、變更簽證發生率、預結算計劃完成率等等，形成成本管理部門的年度（或中長期）任務書
再次，將成本管理部門的任務書分解到每個人，以確保任務書的達成，并讓每個成本人知道自己的任務目標。
對于成本人員的考核最重要的兩個因素，一個是為達成企業經營目標匹配合適的成本考核指標；第二個是一定要讓組織中的每個人明確自己的考核指標并簽訂責任書。
2、認證上崗。
除讓每個人明確考核目標外，為督促每個成本人提升自己，了解成本管理要求，筆者建議定期組織成本條線的成本考試，主要考察成本人員對企業成本管理體系要求的掌握程度，及成本專業能力的掌握程度。
并采用認證上崗管理模式，即考試合格頒發上崗證，對于考試不合格的成本人員進行集中培訓，培訓后補考，考核合格方可繼續工作，補考不合格人員除考慮在績效上扣分外，可考慮調崗或淘汰。
會議體系
會議管理是運營管控體系中重要的組成部分，規范、高效的會議是保證整個成本管理體系順利運轉的重要保障
1、會議的必要性。
（1）會議是成本管理關鍵節點的觸發點：成本管理過程中很多關鍵節點是通過會議的形式決策確定的，例如項目立項會、項目啟動會、目標成本評審會、動態成本過堂會等等。
（2）會議是科學決策，規避風險的需要：隨著地產開發企業跨區域、集團化管理，個人決策的風險越來越大，個人的知識儲備、經驗儲備都有限，因而很多問題必須借助團隊的綜合力量來解決。因而需要通過會議的形式討論、決策。
（3）會議是規范管理的需要：很多公司經常出現權責不清晰；決策事項無法推動，無執行依據；規范的會議機制是解決這一問題的重要手段。
（4）會議是強化目標、增強溝通的需要：通過會議，可以將政策、指令下達給成本管理團隊，使與會者了解共同目標，不會出現信息不對稱，信息不交圈的問題；同時也是充分溝通的途徑。
2、成本會議的分類。
根據地產行業內標桿企業的實踐，成本管理會議主要分為兩大類：
一類是直接與經營強相關的決策會，如立項決策會、項目啟動會、目標成本評審會、目標成本調整會等，這也是成本管理決策會議的核心和關鍵會議。這些會議跟項目關鍵節點計劃強關聯。
另外一類是支持項目日常經營和職能管理的日常會議，如月度經營分析會、雙周會、周日會等。
這兩類會議的不同在于，第一類會議直接影響項目的經營，事關項目成敗，且基本為事件觸發式。第二類會議起到輔助作用，多為時間觸發。
3、會議體系構建原則。
通過上述對成本管理會議必要性、分類等的分析，企業還需要在具體項目運營關鍵節點上進行更精細的設計，真正依照項目運營業務執行和管理難點去合理規劃。
成本管理會議體系規劃應遵循以下原則：
（1）聚焦經營，與項目關鍵節點掛鉤。讓會議體系成為運營關鍵節點的達成提供保障，加強運營關鍵節點的嚴肅性，也充分體現“聚焦經營”這一理念。
（2）標準規范，明確權限。會議也要有分級，不同層級的人決策不同級別的事項。否則眉毛胡子一把抓，所有人參加所有的會，不但對決策毫無意義，也會直接降低效率。
（3）重大成本變化一定要上會，不僅是已經確定的成本重大變動要上會，對于可能引起成本重大變動的事項也要上會決策，如方案調整、定位調整等等。
（4）會議要求明確：會議要明確開會的內容、開會的目的、開會議題的分工（提前讓與會人員準備資料、熟悉情況）、召集人、會議時間、主持人、參會人員（與會相關的人員）、會議成果的要求（如會議紀要、形成的報表等等）。
（5）會議后跟蹤很重要。每次開會后會有任務安排，落實好這些任務的落地才算這次會議達到目的，所以會議后跟蹤非常重要，要有專門的督辦臺賬，任務消項跟蹤，對于項目多的公司可利用信息化協助督辦。
小 結
成本組織能力的高低不僅取決于最小單元的成本人員能力，也取決于如何把這些成本人員有機集合起來，發揮每個單元的能力，以提升整個成本組織的系統能力
通過以上的舉措可以快遞打造一支具有戰斗力的成本鐵軍。
文章來源：有得管理分享匯
