滯銷樓盤，光降價早就不行了

前不久，筆者看到一個典型的滯銷盤。不降價，銷售速度慢，降價，很可能導致項目虧損。

情況大致是，去年3月，某項目開盤業(yè)績很差，經(jīng)歷了項目操盤手和區(qū)域營銷總操盤未果后。7月集團從總部空降營銷總管理項目，由于房企資金壓力大，此時主要追求回籠資金，此項目進行大幅降價，還贈送車位使用權(quán)，銷售業(yè)績有提升。

到今年年初，總部進行項目利潤核算，如繼續(xù)降價該項目將嚴重虧損，最后此項目被迫進入封盤狀態(tài)。

現(xiàn)在市場下行，這樣的滯銷盤比比皆是，解決滯銷盤，對于房企運營是屬于不治本的末端問題。如何避免出現(xiàn)大量滯銷盤，令房企平穩(wěn)發(fā)展，才是主動運營模式！所以，房企要架構(gòu)扁平化，精準的成本控制，即總部營銷，區(qū)域營銷及項目營銷，三級管控，應(yīng)該各有各的角色定位。

總部營銷

做好布局者、排雷者

總部營銷人員不應(yīng)太多， 當好“布局者”、“排雷者”、“教練員”、“裁判”就可以了。

首先，總部營銷要做好“布局者”。在哪些城市布局，總部營銷應(yīng)有發(fā)言權(quán)，不是所有城市適合買地開發(fā)。

例如某知名房企，擅長在五、六線城市買地開發(fā)，業(yè)績非常理想。很多房企復制此模式，大舉進入五、六線城市，卻慘遭滑鐵盧。

這是為什么呢？關(guān)鍵點是中國的城鎮(zhèn)化發(fā)展，農(nóng)村人口往縣城跑，縣城人口往高一級別的城市跑。越是高層級的城市，越能吸引人口流入。五、六線城市人口，多數(shù)處于流出狀態(tài)。雖然處于流出狀態(tài)，但五、六線城市還是有一批人具備購房能力及購房需求，這批人多是當?shù)氐墓珓?wù)員、事業(yè)單位人員及小型企業(yè)老板。

某知名房企搶占市場，已成功消化這批客戶，而其他房企進場時，有效客戶急劇減少，等待新客戶成長的時間很長，導致營銷舉步維艱！選擇正確的城市外，城市深耕也很重要。

筆者的兩位朋友，兩個都是多項目管理的區(qū)域營銷總，一個是在某城市管理5個項目，而另外一個，則是5個項目分布于5個地級市。一個城市多個項目，管理半徑小，客戶資源共享機率大。而項目位于不同城市，管理半徑大，區(qū)域營銷總的通勤時間成本高，客戶資源共享機率極低。對于目前客戶資源極為寶貴的情況下，兩個營銷總的營銷難度顯而易見。而這些情況，是需要集團營銷把握好“布局”，降低區(qū)域及項目層面的營銷難度。

總部營銷要做好“排雷者”。現(xiàn)在存在很多滯銷盤，滯銷盤的出現(xiàn)，還是那句老話“買地時腦子進的水，銷售時流的淚”。現(xiàn)在有很多針對滯銷盤的解決文章，這相當于項目暴雷了，才去思考如何解決，是非常被動的。

這些滯銷盤的出現(xiàn)，有不少是買地前，為了說服老板，項目測算時，未來銷售價格是項目測算時的市場價格提高20%，甚至是50%。如果樓價一直快速上漲，項目測算肯定沒問題。但如果樓價平穩(wěn)或者下跌，這種項目陷入不降價就滯銷，降價就虧損的尷尬局面。為了避免這種局面。

在土地決策會，面對項目測算中不合理的售價預(yù)計，總部營銷應(yīng)據(jù)理力爭，否定不合理的土地項目。盡可能減少滯銷盤的數(shù)量。

總部營銷要做好“教練員”。制定清晰的營銷制度，明確的銷售指引。定時舉辦營銷各線條的分享會，邀請成功項目的負責人分享項目營銷統(tǒng)籌、策劃、自渠、銷售、客服等營銷線條經(jīng)驗。梳理總結(jié)項目成功營銷模式，制作文件發(fā)送給各區(qū)域公司。全國幾百個項目，盡可能復制運作成功模式，減少試錯成本。

總部營銷要做好“裁判”。根據(jù)集團的年度銷售目標，與各區(qū)域公司溝通后，并報集團審批，明確各區(qū)域公司的年度銷售目標，區(qū)域公司各項目的年度銷售目標，項目月度銷售目標，項目年度營銷費用，項目月度營銷費用。明確月度營銷費用，首月項目營銷費用，區(qū)域公司只需向總部營銷報備即可。

如每月銷售目標達標，總部營銷下放月度營銷審批權(quán)，如某月銷售目標未達標，總部營銷出具警示函，如次月銷售目標仍未達標，總部營銷收回區(qū)域公司的項目營銷費用決策權(quán)。

總部營銷為完成以上角色，須設(shè)立三大職能部門。

一是設(shè)立“城市研究院”，詳細研究各目標城市的未來發(fā)展前景及市場狀況，這樣可以在土地決策會提供有力的城市研究依據(jù)，也可以了解項目所處市場情況，研判項目銷售是否與整體市場情況相符合，從此判斷各項目銷售是否真正達標。

二是設(shè)立“策渠研究部”，組織分享會，傳播成功營銷模式，盡可能從專業(yè)層面輔導項目營銷。

三是設(shè)立“銷售管理部”，每月晾曬區(qū)域公司及各項目業(yè)績，建立紅黑榜，業(yè)績超標的紅榜項目給予獎勵，業(yè)績不達標的黑榜項目給予警示，持續(xù)不達標項目更換營銷負責人。

區(qū)域營銷

當好資源分配者、方向指引者

區(qū)域營銷，要做強。當好“資源分配者”、“方向指引者”及“重點項目帶領(lǐng)者”。

首先，區(qū)域營銷要做好“資源分配者”。區(qū)域營銷總心里要有一本清晰的總賬，區(qū)域內(nèi)各項目，為完成區(qū)域年度銷售目標，區(qū)域營銷總統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)的營銷資源，資源分配主要按區(qū)域各項目銷售難易及目標銷售額占區(qū)域銷售比例兩個維度進行劃分，重點關(guān)注目標銷售額占區(qū)域銷售比例高的項目。

比如某區(qū)域公司，年目標100億，其中A項目40億，B項目30億，兩個項目占區(qū)域公司年度目標70%。A項目銷售難度大，而B項目銷售難度小。區(qū)域營銷總在營銷資源分配時，應(yīng)選派能力更強的項目操盤手負責A項目，區(qū)域營銷平臺資源也向A項目傾斜。

例如區(qū)域平臺的自渠部，應(yīng)把核心力量支援A項目，保障A項目來訪量。由于B項目的銷售難度小，設(shè)定銷售人員的成交獎勵金標準，要低于A項目的標準，盡可能令各項目的銷售人員的付出與收獲屬于同一標準。

其次，區(qū)域營銷要做好“方向指引者”。對于總部營銷，已下放營銷費用審批權(quán)。所以區(qū)域營銷總要把好營銷費用審批權(quán)，通過專業(yè)分析，令項目營銷費用可以及時到位，也要督促項目按月完成銷售指標。

各項目首開、加推等關(guān)鍵節(jié)點，區(qū)域營銷總都要嚴格把關(guān)，保證各項目營銷大方向的正確性。吸引客戶，除主動拓客，業(yè)主介紹外，推廣及活動仍然是主流的吸引客戶來訪的手段。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)年代，某些媒體已經(jīng)沒落，但線上新媒體的傳播作用越來越大。區(qū)域營銷總應(yīng)在總量控制情況下，加大線上媒體投放，減少線下媒體投放，每周的常規(guī)活動應(yīng)與其他資源方合作，達到費用少，又有一定來訪量的效果。

比如某協(xié)會需要舉辦會員活動，項目可以提供場地，食品，獎品及其他活動設(shè)施，這種活動費用其實只需幾千元，但也能吸引數(shù)十臺客戶，提升整個銷售中心氣氛，也能促進真正來訪客戶的成交。

對于重點項目，區(qū)域營銷總要敢當“項目帶領(lǐng)者”，可以親自操盤，但如果有合適的項目營銷負責人，可以把大部分營銷工作下放給項目負責人，關(guān)鍵工作還需自己親自指導。當好“領(lǐng)頭雁”，帶領(lǐng)各項目齊齊達標。

區(qū)域營銷應(yīng)設(shè)立兩大平臺部門，一是自渠部，來訪量是各項目的難點，依靠分銷公司，只會導致營銷費用超標。區(qū)域自渠部的建立，整合各方資源，助力各項目營銷。二是“銷售管理部”，統(tǒng)計項目營銷費用支出，項目銷售情況及回款情況。對于銷售業(yè)績不達標的項目，及時向區(qū)域營銷總匯報。

項目營銷

關(guān)鍵在于“勤快”

項目營銷負責人，統(tǒng)籌項目策劃部、自渠部、銷售部及客服部四大部門。項目營銷架構(gòu)齊全，要完成項目銷售目標，關(guān)鍵在于“勤”。

目前的市場環(huán)境，對于項目營銷的確難度很大。越是在這種情況，作為項目營銷負責人，要多思考，多走動，不能只在辦公室或者銷售中心，要拜訪重點客戶群體的關(guān)鍵聯(lián)系人，到競品現(xiàn)場，掌握競品的營銷動作。策劃做好推廣、現(xiàn)場包裝、活動等，自渠提高來訪量，銷售提高轉(zhuǎn)化率，客服把握簽約回款。這些，都是需要天天做，全力以赴，才能贏得更多的客戶認可，沒有捷徑可言！

房地產(chǎn)每年的銷售額十幾萬億，對于上游及下游產(chǎn)業(yè)拉動效應(yīng)大，是國家的支柱產(chǎn)業(yè)之一。中國的城鎮(zhèn)化還沒完成，房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的前景明確。目前屬于行業(yè)調(diào)整期，屬于正常的優(yōu)勝劣汰階段。

有不少房企會出局，但也會有不少房企堅持下來，享受房地產(chǎn)十幾萬億的市場蛋糕。近期政策暖風頻吹，首套房最低利率為4.25%，行業(yè)已得到國家的堅定支持。但商品房市場發(fā)展已有二十余年，再想靠以前土地溢價，輕松躺贏是不可能的。房地產(chǎn)的營銷果實終將屬于更專業(yè)、更勤快的人所享有。

文章來源：獅范區(qū)