“很多人還在盼望著疫情結束了，我們的生意就恢復到以前了。生意有可能會恢復到以前的購買力，但生意絕對不是恢復到以前。”生鮮傳奇創始人王衛稱。
在王衛看來，人們生活方式和購買習慣已經發生了根本的改變，“真的回不去了”，但業態也一定會隨之發生根本的改變，特別是技術和設備的改變會帶來一系列商業的變革。王衛曾在某場直播中表達出上述觀點。
同時，疫情也催生了生鮮傳奇整個辦公系統的全面升級。
隨著這種管理技術和管理手段的提升，高層到基層之間的傳遞效率會越來越高。一切都“在線化”，工作方式的改變將帶來中間層員工的大幅減少。
“未來的員工，要么做到高層，能發號施令，要么就在基層干很具體的事情。”王衛稱，“我們現在正在推動全新的辦公軟件和視頻管理系統，大概一年時間，公司的中間層會大量減員，但會產生更多的高層，也會分流更多的員工到基層。”
這就是疫情帶來的最明顯的變化之一。
同時，王衛強調，不可以樂觀，但不需要悲觀。
不可以樂觀是因為：
一是，短期內疫情感染的人數在增加，顧客的購買意愿和購買品類在減少；
二是，兩極分化較為明顯。一部分人已經開始旅游了，認為解封了可以聚會、出去玩兒了。合肥的一些飯店，已經有很多人在吃飯了，另一部分人則更加不敢出門了；
三是，員工持續感染，就會出現人力不足的情況，員工恐慌心理在增加；
四是，防疫物料的成本大幅增加，包括口罩、藥品和消毒成本在增長；
放開后，員工對防疫用品的需求比以往要求更多，甚至要求更好，包括N95口罩，重要崗位要求穿防護服等；
五是，供應鏈受到沖擊。過去，主要的供應鏈沖擊是物流受阻，因為封控等原因商品運不過來，現在面對的則是生產的不確定性，工廠的工人也感染了，沒有人生產、沒人發貨，或者沒有人去運輸；
六是，消費者的收入水平在下降，購買力減弱。
當然，這不是現在的問題，實際上從疫情封控開始也就出現了兩極分化：有固定收入的人和有存款的人，可能過得比較滋潤，但對于一些自由職業者，其收入就是斷崖式下降甚至根本沒有收入，他們就沒有購買力。
#01
不需要悲觀是因為：
一是，悲觀沒有用，沒有人會同情悲觀的人。“特別作為企業家應該‘自強者恒強’，沒有人會像救世主一樣的來救我們，能救我們的唯有自救。”王衛稱。
二是，有很多機會點。比如“情緒性商品”大賣，例如這幾天黃桃罐頭賣空了，維C賣空了，紅牛等含維生素的飲料也非常暢銷。
“雖然這種情緒商品完全沒有邏輯，也沒有道理，但卻實實在在發生了搶購，很多都供不應求，甚至即便漲價，也有人買。”王衛表示，“這就跟我們當時讀商業理論時，說啤酒跟尿褲之間的關系一樣，今天真覺得很多東西的這種非關聯性，不正常的就引爆了。”
三是，居家總體人數在增加，做飯和日用就必然增加，一定會帶來相關商品的熱銷。
四是，開放帶來的沖擊和持續影響，要好于封閉帶來的沖擊、影響。
“放開后，企業自身的可控性非常高，以前封不封控，能不能經營，企業說了不算，現在放開后，企業基本上自己可以說了算。”王衛稱。
五是，不用掃碼。節省了很多人力成本。
六是，租金和人力成本終于停下來了，甚至開始出現下降。
七是，規模競爭在減弱。接下來的很長一段時間，很少會有企業去開新店，也會很少有新業態進來，包括資本對一些投資也很低調。在區域擁有領先地位的企業受到的競爭力就會減少。
“大家對開拓新的場域已經不感興趣了，本地區新開店的情況也在減少。如果你有一家店或者有些店的位置不錯，生意比較好，我認為暫時受到新店的沖擊會變小，這給了很長時間的一個緩沖期。”王衛表示，“疫情下更加講求購物的效率，且更加不愿意接觸，所以便利性和小型化的商業會迎來大幅增長。”
此外，王衛認為，未來價格競爭會加劇，但對擁有供應鏈的企業是有紅利的。像生鮮傳奇有大量的自有品牌商品，對商品有大量的控品權和控價權。又因為量大，所以有相對較大的利潤空間。
#02
綠城超市董事長田建忠對《靈獸》表示，從宏觀經濟來看，經濟周期加三年疫情，市場恢復、消費者需求和經營者信心的恢復都需要時間，特別是經濟恢復到疫情前的水平，可能需要三至五年，甚至更長的時間。
三年疫情，加速改變了消費者的消費方式，特別是疫情期間，線上業務獲得膨脹增長。“實體店大力發展線上業務不是要不要的問題，而是如何要的問題，線上業務已成為實體門店的標配。至于怎么發展線上業務，是做到家還是到店？是自營還是與第三方合作？這要根據每家公司對線上數字化運營能力所決定。”田建忠強調。
后疫情時代，消費者消費行為發生巨大變化，新生代消費者已經成為主力，“如果我們還采用五年前甚至十年前的思維管理企業，注定會被時代所淘汰。因此，我們將會加強員工培訓，大力啟用年輕人，做好管理崗新老人員梯隊建設。”田建忠表示。
同時，田建忠認為，疫情放開后，零售業將面臨考驗，消費很難復蘇。
“三年疫情，居民收入下降，生活成本上升，消費者將會變得更加理性，變得更加注重健康。原來大口喝酒、大口吃肉的習慣可能會發生變化，從吃飽到吃好，到吃得健康，這將是一個趨勢。”田建忠稱，“以消費者為中心，誰離消費者更近，誰就有未來。企業的未來拼的是效率，拼的是體驗。”
此外，消費者對價格的敏感度會更加關注，從原來只買貴的到只買對的，去品牌化會給自有品牌帶來很大機會。
對綠城超市而言，2023年總體戰略將是2022年戰略的延續，公司不會積極擴張，但會繼續強化內部管理，效率第一。
田建忠表示，綠城超市未來發展的重點：
一是，自有品牌和自營品牌，將會繼續做強、做大、做優自有品牌，加速商品迭代升級，從而實現門店商品高度差異化；
二是，繼續加強與基地合作，從而控制好生鮮商品的品質與采購成本；
三是，積極探索便利店業態，深耕社區店。
“未來，實體零售業拼的是商品，商品的核心是品質與價格，價格是由成本與效率所決定的。因此，效率一定是未來企業生存的根本。”田建忠強調。
#03
零售企業如何做好短期的應對？
王衛認為，事實已經發生了，作為企業要“不等、不靠、不要”，要自己做好準備。
第一，一定要做好最壞的打算。
這幾年，客觀講生鮮傳奇不僅沒有縮小，還壯大了很多。“我們已經全面實現盈利，今年的單店銷售比去年遞增30%多，毛利率也增長了大概七個點。”王衛稱。
實現增長很大的一個原因就是，“我們始終做好最壞的準備。”
上一輪疫情，合肥保供時，生鮮傳奇一是準備了大量的物資；二是，員工睡在門店里。“我們提前半年到一年，就準備了大量的睡袋和帳篷，這是很多企業覺得不可思議的地方，并且我們儲備了接近10萬個紙箱，所以這才是我們可以在一夜之間為數十萬家庭去保供的核心原因。”王衛稱。
因為在很多年前，生鮮傳奇就考慮到用工，儲備了大量的備用倉庫和備用物資。“這個最壞的打算是極其重要的，所以當事情發生時，你就會發現這些備用真的是很重要。”王衛表示，“所以現在還要做好充分的商品儲備，物料，防疫物資的儲備，還有備用車輛、員工，甚至資金的儲備。”
在這一年，生鮮傳奇找銀行開了很多授信，以防萬一關閉或是資本融資不暢或經營大幅下滑會造成資金壓力。
王衛強調，“一定要在你好的時候，做好這種過冬的準備。”同時，一定要相應減少考核指標。
第二，一定要做好預案。
“任何事情都要做預案，特別是緊急事情的預案。”王衛表示，“這對我們的幫助非常大，生鮮傳奇長期有大量預案在手，一旦發生突發情況，就按預案去操作，甚至預案之前還要做演習。”
很多企業根本就沒有考慮預案，都是見招拆招，但在出問題的時候才去想辦法，一定是越想越亂。“在沒問題的時候去做準備，往往會非常系統和全面，更重要的就是在這之前各個職能部門、各個干部，都知道這個情況會發生一些什么事情，也知道自己的職責范圍在什么地方，所以就會得心應手。”王衛稱，“現在，我覺得最終的預案就是要考慮到人員的減員問題。比如人員減員三分之一，減員一半和減員80%時，該如何去應對。”
如果真的出現了80%的員工都被感染，要進行休息，首航超市的經驗是減少營業時間。“因為他們發現，即使減少營業時間，銷售依然有20%-30%的增長，但要盡量做到不閉店。一是，閉店會給消費者帶來不便；二是，只要在運營狀態，很多事情就很好處理，一旦閉店，商品的處理，保鮮、貨損的處理等都非常麻煩，甚至是毀滅性的。”王衛稱。
第三，做好疫情防控。
“按照專家所言，80%的人都會感染上，但可以延緩和分散，盡量不要集中感染。現在我們要給員工提供更好的防護，盡可能延緩感染時間，最好不要趕上第一波，因為第一波經驗少。”王衛稱。
第四，做好信息透明化。
第五，公司現在要執行更加嚴格的紀律。
停止調休，有病者要休息，但需要醫院檢驗證明。
第六，做好適當的藥品儲備。
“很多員工都在社會的底層，個人的能量并不大，當他真處于缺醫少藥的階段時，企業這個時候一定要給他支持，及時地給他提供合理的藥品，能夠讓他覺得有安全感。”王衛稱。
同時，王衛強調，疫情不可能是短期存在的，會長期并存。從日本疫情的經驗看，是經過了好幾波兒，一波兒接著一波兒，整個經濟和消費持續低迷。同樣，依然會有很多人害怕，疫情還是會在很大程度上沖擊經濟。
“相應而言，這也是一個新的機會點，新的業態一定會應運而生。生鮮傳奇在很早就考慮對沖業態，特別是小型的店，線上交易正在迅速起來，大家一定不要拒絕，而且這是一輪新的機會。”王衛稱。
文章來源：靈獸
