商業地產運營是什么？商業地產具體如何運營?

商業地產具體如何運營?

商業地產的成功要靠運營，相信這個觀點現已獲得業內的廣泛共識!然而，商業地產具體如何運營?分哪幾個階段或運營的重點等卻是大家認識不一，也說是真正能完全理解商業運營或商業地產運營的"專業人士"的確也并不多，現階段，各企業基本均摸著石頭過河，用一句俗話就是"八仙過海各顯神通"了?，F國內許多房企對于大型商業地產集中性商業的經營，紛紛被逼硬著頭皮去運營，不想介入此項所有商業項目無法回避的工作，個中原因，倒不是商業經營管理是什么"高科技"，而是大家都對商業經營管理摸不著頭腦，即便開發商有心把商業經營好，卻不知從何下手。


其實，從技術的角度來看，商業運營管理并不是無章可尋。要搞好經營管理工作，需要先認清商業項目經營管理工作的重點，抓住定位期、籌備期、進場期、啟動期、運營期、穩定期六個時期的工作。

1.定位期，為商業運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業項目應該在項目施工前，就應該有良好的業態經營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經營管理方面最重要的是結合業態實際經營要求，對商業的業態分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發商、設計院、商管公司，從物業的實際運營者 角度說，經營管理工作在此時就應該提前介入。

2.籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，商業經營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作?，F國內許多商業地產項目，在此階段為節省所謂人力成本，一般從事主力店招商均為無乏經驗的菜鳥，對各種主力店的定位與目標客群、經營優勢、物業用房技術條件與商務條件等均無經驗，大部份均為以前從事百貨零售類的招商營運人員，對各業態的主力店商家均缺乏
認識與經驗，因此，許多商管公司在此時階段沒有思考項目定位與主力店是否匹配？比如，同樣招一家大型超市作為主力店，并非任何一家大型超市都合適，比如華潤萬家、吉之島、沃爾瑪、麥德龍、永輝等，這里如何科學選擇主力店將決定項目成敗！而非隨便看哪家商務條件好就與誰簽約......另一方面，對于后期中小租戶的招商，由于現國內租戶資源與業態豐富度不足，加上80、90后創業的人也比較多，作為購物中心應根椐實際，針對創業型的租戶，編撰創業手冊、本地區消費群體特征及需求分析培訓等方面的工作，協助創業者順利入行避免他們因人為因素導致的失敗，將"養商"與"主力店招商"的地位一樣要前置。另外經營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立信息部優化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經營素質，幫助商戶采購有競爭力商品。

3.進場期，提升產品競爭力和商戶經營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經營管理公司在此階段應該幫助商戶審視產品競爭力，對持觀望心態，不肯下實力經營的商戶進行經營信心勸服工作，任何新商業項目投入經營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經營了消費者到了現場買不到商品，如此惡行循環經營自然難以做旺。此階段工作經營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經營信心，提升商品品質和價格的綜合競爭力。

4.啟動期，運營正式開始，如何確保旺場與人氣。商業進入試業或開業后，最初的一段時間最重要的任務就是制造現場的人氣，可以用天天特價、買貨抽獎、消費送禮、免費接送等方式制造人氣和消費額度。不管是零售業態還是批發業態，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品款式不新、品種不全、質量不高、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業越發興旺。

5.運營期，把生意機會最大化。項目初步經營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，開業階段3-6個月后，通過開業后市場消費群體的檢驗，項目各業態、業種的組合是否合理，各樓層業態是否能共享？并且，通過此階段市場殘酷的洗禮，許多問題均已暴露出來，如餐飲區的空調的冷量不夠、部分樓層客流的粘性不足、許多店鋪的客流開始出現大幅下降、整體客流下降與客戶提袋率持續偏低、商戶的美陳或店鋪面形象混亂、設備設施頻出事故等不一而足。因此，在此階段，需要我們專業的運營團隊，要有專業精神、更要有耐心，一定要深入分析、逐步梳理，分輕重緩急、找出問題的根源，然后，進行分工與合作，并制訂工作整改計 劃，確保能按期完成，以贏得廣大的租戶的信心與肯定，從而為項目持續穩定及健康發展步入一個良性螺旋式上升的軌道。

6.穩定期，守衛消費商圈，與時俱進提升商業競爭力。此階段一方面為商業創品牌，增加商業形象誠信度，促進消費者情感認同度，另一方面要持續不斷的為市場商戶提供商業資訊、增強其經營素質和新商品引進能力，持續不斷推出各類促銷活動增加消費熱情。

商業地產的經營管理是一件專業性較高、異常繁瑣的工作，幾乎涵蓋了開發、定位、招商、經營、推廣多個階段性工作，國內的商業地產的確要比西方發達國家要復雜，主要是國內商業地產開發基于融資渠道單一，商業地產企業對資金回籠存在較大的現實需求，比如可變現產品要通過前期自持集中性商業的招商與包裝等手段達致溢價銷售與快速去化，相較西方發達國家的商業地產要單純得多。因此，咱們國內商業地產不能完全照搬西方發達國家的商業地產運營，否則，一定會出問題的，咱們國內的商業地產運營并非無章可循，從技術層面來說，同樣可如工業流水線或標準化，只是需國內商業地產通過幾代努力，不斷總結成功經驗、掌握其運營規律，并在日常工作中不斷總結與檢討各項工作流程、作業標準與制度等，商業地產運營也并非高科技，咱們國內商業地人也一定可以創造性的摸索出一條適合自已的康莊大道。

商業地產運營的核心是什么？

隨著國內商業地產過去近10年的迅猛發展，傳統的各種類型大、中、小房企一致高喊"白銀時代"來臨，紛紛所謂轉型，而地方政府基于土地財政的現實，完全不懂商業地產規劃，盲目規劃大量商業用地，為國內商業地產同質化、存量過大起到了推波助瀾作用，各房企作為李嘉誠先生的忠實信徒，相信地段勝于一切，為爭奪優質的土地資源，不惜高價拿地超出市場的需要，也要打造代表城市名片的各類中高端"城市綜合體"，導致我國商業地產又創造了一項"世界紀錄"，用了短短十年左右的時間，幾乎走完了西方發達國家半個世紀的商業地產發展之路。

眾所周知，商業地產的核心是運營，而運營的核心又是什么?業內眾說紛紜，卻鮮有人知，時至今日，國內商業地產的運營已經又走到了一個重要的"十字路口"，對國外的商業地產運營商來說，集中性商業一般均為整體持有，不對外分拆銷售，國內商業地產由于融資渠道的瓶頸，加上國內城市的土地的資源稀缺，一線城市"北、上、廣、深"優資土地資源幾乎消耗殆盡，現商業地產企業的開發已逐漸下沉到二三線城市為主，同樣，二三線城市的高價值土地資源也越來越少，且拿地成本也越來越高。因此，現商業地產項目開發建成并投入運營后，投資如此龐大的商業物業不動產，其資產管理應如何管理?即如何高效地維持它的價值，確保物業的保值與增值?而不僅僅是追求單一的租賃收益，在這里筆者也想和大家澄清一個觀念，許多不懂商業地產的投資商，也包括業內的運營團隊、職業經理人，他們認為商業運營管理的核心就是提升租金回報，這是一個錯誤的運營理念。租賃收益的提升并不完全等于資產管理，嚴格的來說提高租金收入僅僅是資產管理體系中的一個重要KPI指標而非全部;同樣，國內還有一種商業地產開發商基于投資需要，將集中性商業整體分割銷售，或分層銷售，對于傳統的開發商來講，回報率會較高，但是對商業地產項目整體的資金價值或長遠持續穩定的收益來評估，會有很大的負面影響……等等，以上現象，如不及時改正，必將付出沉重代價。

那么，我們用怎樣的標尺來衡量，換言之即我們應制定怎樣資產管理標準呢?資產如何保值與增值?對于一個商業地產項目來說，作為一個投資項目，首先要看有項目的投資回報多少，在國內筆者并不贊成業內參考"標桿企業的投資回報率"這一說法，國內商業地產因每個企業的金融渠道與融資的成本不盡不同，因此，導致現項目對物業的投資回報率也不盡相同，絕不能一概而論，而應根椐項目實際來制定資產的投資回報率。這個道理其實就象一個成功的商業地產項目的定位，不能千篇一律地復制而是應結合城市消費與支出的特點，科學的規劃業態組合與租戶結構，而不是完全照搬。根據央行的測算，當前社會加權平均融資成本為8.3%。因此，資產回報率在5%以內的項目，基本找不到資金方愿意接盤。投資回報率在6—8%的項目，適宜嫁接傳統的融資渠道即銀行資本;投資回報率8—10%的項目,才基本具備了信托融資談判的條件。
商業地產的投資開發商無一例外地在投資開發時，均是對投資回報率有要求的。那么，我們作為專業的商管團隊應如何去管理?需要注意的是這個資產往往還不僅僅是特有的購物中心、返租型開放式街區，還可能有其他的物業組合，如寫字樓、有出租的公寓、還有酒店、地下停車場等，物業組合有自持商業、非持有的商業街、公寓、寫字樓、酒店等，整個資產組合在前期如何科學規劃布局、內部交通組織如何規劃?外部市政交通組織如何銜接?經營模式選擇何種?選擇怎樣的租金水平是最合理的?如何通過科學高效的業態組合來提升租賃的成長空間?是否能計劃年限內能收回全部投資回報等。

上述的商業地產的資產管理如何實現呢?首先，在項目前期開發階段資產管理團隊就必須完全介入，對于大型一個商業地產項目來說在開發前期就要作好科學的規劃，而不是開發建成后來高薪聘請人才也于事無補，如此顛倒流程是注定要付出巨大代價的，據不完全統計，現國內商業地產項目逾70%均是如此。比如一個商業地產經過科學的投資回報測算，投資回報較低，此時在資產物業組合、自持比例、建造成本、硬件內裝成本、設備、能耗設計與綠色節能、運營人員成本等均要嚴格控制，并做好成本模型分析，無論通過外聘專業顧問或專業團隊提前介入，均需確保由始至終均要讓資產管理貫穿到整個開發之中，這就是業內所說的成功的商業地產是需要"基因"的，而這些基因卻是真真切切的影響到項目的利潤與投資回報。如何去實現資產管理呢?下面和大家分享一下：

1、資產管理，貫穿始終。商業地產的資產管理要重視前期拿地后的資產規劃，資產管理團隊必須全程參與，并做好資產管理目標的設定，而非由顧問公司與開發商私自決定，最終資產管理目標如何落地實現?專業的資產管理團隊要依靠多年專業工作實踐，提前設定好科學的資產管理階段性目標與落地方案。

2、科學選址，棄地段論。韓寒熱門電影《后會無期》有句名言，小朋友愛分對錯，大人只看利弊。同樣的，從資產管理的指標來看，投資回報率是個相對數據。換句話說，沒有地段好壞之分，只有投資回報的高低之分。

3、定位精準，資產組合。大量的商業地產成敗案例實踐告訴我們，定位不容出錯，如自持集中性商業與其它泛商業物業如酒店、公寓、寫字樓、商業街的面積占比與物業組合形式、內部交通組織等的關系，一旦資產組合出現比較大的失誤，1+1大于3無法實現，優良資產變為不良資產，資產管理目標的實現遙遙無期。這是資產管理的核心精髓，也是評估與考核"資產管理團隊"能力與績效的重中之重。

4、控制投資，鎖定造價。專業團隊為了達到最佳的資產管理目標，會嫻熟的駕奴與管控好各個環節。產品是否高大上都不重要，重要的是在這樣的投資配置下，后續的定位以及租金、售價回報是否能與之成正比。

5、特色引領，考慮成本。商業地產是高速變化的潮流行業，現業內大力提倡體驗式業態、創新業態，誠然，基于同質化的加劇，沒有創新的商業未來基本無法生存，而過度創新的項目又會將項目送入墳墓。拿捏好創新的度，一個重要的衡量標尺就是為創新所付出的投資回報成果，財務數據是判斷市場創新進化方向對錯的最好標桿。

6、精選業態，挑選黑馬。業態規劃和品牌選擇是商業地產最為重要的問題。好的資產管理者，能夠洞察業態發展趨勢，巧妙的將未來快速成長的業態以較低的租賃成本引入，從而讓整個商業分享品類引爆的紅利，這點和風險投資的邏輯沒有兩樣。如果只選擇當下最熱的業態或品牌，付出的代價也越高，財務回報肯定不理想，選擇成長中的業態才是王道。

7、運營管控，提升坪效。EBITDA-U提高的另一核心在于增加購物中心的營運收入，控制營運成本。很多開發商不切實際地配置了豪華的運營團隊，或照搬華潤萬象城、萬達等運營體系，卻罔顧項目實際，或脫離項目資產管理成本; 還有的資產管理團隊通過投入巨額的各種措施做旺場活動，提振人流，達到提高租金回報，或適時翻新改造來確保物業保值與增值，?？己私洜I管理績效的指標也是這種投入和租金、銷售增長的關系。診斷、優化、創新、提升是商業資產后期運營過程中的更為重要的因素。

總而言之，資產管理體系比較復雜，資產管理如人一般也有生命周期，如錯過了塑造性強的少年的成長期，那么到了成熟期階段，資產的價值是無法實現的。商業地產的資產管理包括資產策劃、資產目標設定、資產培育、資產管理、資產退出等，現資產管理對于國內商業地產運營現還處于起步階段，三言二語的確難以說清楚。有過學車經歷的朋友，專業的教練一般會講一個重要的經驗，開車最重要的是要提早預判路況，遇到突發狀況才能提前快速作出反應，以免陷入危險的境地。商業地產的資產管理也是理。如果將商業地產開發比作一個精密的儀器，老練的操盤手一定知道這個復雜的巨型機械的關鍵控制點在哪里。一言以蔽之，提前預判、輔之以周密的調整方案與不折不扣的實施，然后，再評估與持續優化、持續穩步提升，才是資產管理的關鍵。

商業地產運營有哪些誤區？

國內許多商業地產運營商缺乏現代商業地產經營運營理念，他們依然沿襲住宅的模式，往往只重選址和租售（招商），輕視定位與商業規劃布局、后期開業運營，依舊套用房地產開發的思路開發商業地產，以物管方式（雖然已注冊商管公司）管理商業或MALL，盡管在商業地產項目的選址階段下了不少功夫，租售業績喜人，招商火爆、炒作可謂轟動全城，在后期運營中一敗涂地，殊不知商業地產項目的整體規劃布局事關項目運營成敗，商業地產的整體規劃與住宅的規劃有著根本不同，布局時理應先商業后地產，而當前國內開發商業地產卻往往先地產后商業，一味套用房地產模式搞規劃、搞布局，此等案例在各城市各地區如北京的典型案例'巨庫'等，從而導致整個商業地產項目歸于失敗。。。。。。

l 重選址招商，輕規劃布局

由于對大型商業地產的運營一知半解，國內許多房企缺乏現代商業地產的經營實踐，有一個值得注意的現象是，如今某些商業地產企業，由于仍難改原住宅的開發模式，往往是由國內住宅類的規劃設計公司來負責整個商業地產的設計，或甚至委托國際知名設計大師設計出來的作品，由于缺乏對當地人文、歷史，尤其是對國內宏觀商業地產與當地微觀的商業發展趨勢有一個全面的了解，其結果往往中看不中用！最終變成"死場"一個，導致后續無法經營。據筆者了解，目前國內約有70％的商業地產項目就是因為整體商業規劃布局先天不足造成失敗的，整體規劃布局事關商業地產的開發成敗，絕非危言聳聽?，F實中宣傳炒作越轟動，招商租售越火爆的商業地產，開業后往往并不成功，效益差、失敗收場都有可能。有的開發商招商時只顧眼前利益，一味追求招商率，缺乏全盤統籌規劃。許多商家不管理主力店、次主力店、小攤檔，也很少顧及功能區域、

l 認為招商成功項目就成功

據筆者了解，現國內不少商業地產的開發商認為，商業地產開發的重中之重就是招商！因此往往對商業地產的前期選址、定位、規劃布局等由于趕工等很多工作能省則省，更遑論詳細論證分析。這樣的后果是一味只重招商，對招商、對高級招商經理不可謂不寄予厚望，不惜百萬重金禮聘，其主要原于虛幻的完全不切實際的寄希望于業內所謂名企的招商高管來實現，厚望甚至急功近利，商場各種軟硬件設施未完善就帶病招商，以房地產模式搞招商，以求早日回籠資金獲得回報。

當然，客觀來說由于國內適合大型商業地產項目內的主力店、次主力店行、中小品牌連鎖店偏少，如今國內商業地產遍地開花，許多國際或國內品牌的可供選擇的商業逐年增多，因此，近幾年出現的"招商難"已是業內不爭的事實！商業項目的商家本是天然的利益共同體需要相互依存、相互合作、相互帶動才能得到發展，倘若商家不愿進駐，其結論起碼是商家對項目的依存度不夠高。于是，招商便成了最難跨越的一道坎！

筆者也看到，在國內某些占據著城市黃金地段與核心區位的商業地產項目也出現招商難，其根本原因當并非承租商資源少，而在于招商、營銷、定位、業態組合與規劃布局等工作缺乏針對性與說服力，缺乏對各品牌商家的具體了解和把握，缺乏對項目本身優劣長短的客觀看待以及與之相應的招商運營舉措。而且，需要辯證地看待招商對商業項目成敗的作用，筆者認為，其實并不局限于開業前招商這一個階段或環節，而是貫穿商業地產的整個過程中的每個環節、每個方面。更重要的是在每個環節方面，都要結合各目標商家的角度來換位思考，從承租商的角度發現、分析和解決問題，這樣創造出來的"作品"，才能最大限度地獲得承租商的認同，從而在根本上解決招商難的問題。

筆者個人認為，商業地產開發應以整體運營的效益論成?。”热缯f開業前期階段的招商順利并不代表項目開業后的運營一切都順利！更有甚者只要有商家愿意租鋪，不考慮定位是否匹配，主要能滿足其租賃條件就簽訂合作合同，套用房地產模式搞商業地產招商，如此種種，勢必會為后期的運營埋下一顆重磅炸彈。