短視的急功近利PK理智的放水養(yǎng)魚

短視的急功近利PK理智的放水養(yǎng)魚
多數(shù)地產(chǎn)商抱著“商鋪切割，一賣了之”的純粹地產(chǎn)思維的短期目標的運營模式，既不對項目進行完善的規(guī)劃，也不對項目進行統(tǒng)一的招商，而是轟炸式的進行廣告營銷，銷售火爆的場面一過，地產(chǎn)商賺錢一走，商業(yè)項目的經(jīng)營日漸蕭條。這種急功近利的運作模式，不僅嚴重地傷害了經(jīng)營業(yè)主，同樣，也傷害了開發(fā)商。長遠來講，開發(fā)商很難獲得真正的成功。
許多商業(yè)地產(chǎn)項目在開發(fā)經(jīng)營過程中，存在著一種奇特的現(xiàn)象：這些商業(yè)地產(chǎn)項目在前期都會以漂亮概念大肆炒作，但在進入經(jīng)營階段后卻變得面目全非。
商業(yè)項目的持續(xù)經(jīng)營管理意識在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域還比較淡薄，反正已經(jīng)賺足了錢，一些開發(fā)商并不在乎項目后期經(jīng)營狀況如何。大多只為應(yīng)付，成立一個管理部門，工作就是清潔、保衛(wèi)、收費。這樣的部門對統(tǒng)一經(jīng)營、策劃促銷、打造品牌等經(jīng)營管理無疑是門外漢。沒有專業(yè)經(jīng)營管理，一個項目要想突出商業(yè)重圍肯定是難上加難。因此，項目往往前期銷售火熱，但到了后期的經(jīng)營階段就明顯雜亂無章。
另外，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商流行的將商業(yè)物業(yè)化整為零的銷售方式也為后期經(jīng)營管理埋下了敗筆。這樣一來，造成產(chǎn)權(quán)多元，經(jīng)營管理公司難以進行統(tǒng)一招商、統(tǒng)一經(jīng)營管理。開發(fā)商這種做法，無形中將風險和責任轉(zhuǎn)嫁給了一個個小業(yè)主。這些著眼于短期增值的散鋪各自為政，謀求個人利益的最大化，而忽略商業(yè)項目整體定位的統(tǒng)一性，同時造成同一商場內(nèi)不同商鋪的經(jīng)營效果懸殊，增加了風險。
由于商業(yè)地產(chǎn)是一個以商業(yè)購物為主體，配套餐飲、休閑、娛樂、旅游、觀光、住宿、商務(wù)辦公、公寓等功能為一體的復合型的大型物業(yè)形態(tài)，以商業(yè)經(jīng)營為主要目標，它的管理不僅僅只是提供簡單的物業(yè)管理，而是包括：商圈管理、布局管理、空間管理、賣場管理、營銷管理、商裝管理、人員培訓、經(jīng)營指導、資源整合以及物業(yè)服務(wù)等。
在實際運營管理中，物業(yè)經(jīng)營是核心內(nèi)容，物業(yè)管理圍繞著物業(yè)經(jīng)營來服務(wù)，從功能配置上從屬于物業(yè)經(jīng)營；兩部分緊密聯(lián)系，不可分離，此點與單純的住宅物業(yè)管理有很大差異。
商業(yè)項目的開業(yè)運營需要建立專業(yè)的運營管理團隊，該團隊的管理架構(gòu)組合形式或管理方組建模式都會影響商業(yè)項目的正常運營管理，團隊組建不合理和不到位都會導致項目運營失敗，這方面的例子也很多，如廣州的中旅商業(yè)城和大連萬達早期開發(fā)的購物中心等項目。而借鑒意義是：運營管理涉及的管理架構(gòu)及組建模式比較復雜，對于經(jīng)驗不足的開發(fā)商而言，最好利用相關(guān)的經(jīng)營團隊機構(gòu)，自己盡量不要介入商業(yè)運營管理。
例如九龍廣場是山東最大的單體Mall銷售非常成功。但后期經(jīng)營卻很失敗。因為發(fā)展商沒有放水養(yǎng)魚的心態(tài)，不明白商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)是200%的利潤和200%麻煩。利潤是銷售，麻煩是經(jīng)營。發(fā)展商只想拿利潤，卻不愿意為麻煩買單。開發(fā)商曾經(jīng)聘請過多家招商團隊進行招商，但由于很多起碼的承諾都沒有兌現(xiàn)，導致與這些團隊的合作都很短暫。此外，由于發(fā)展商比較短視，對經(jīng)營商家沒有同舟共濟、互相扶持的態(tài)度，雖然引進了銅鑼灣和家世界為主力店。但是，開發(fā)商對越大的商家越宰客，條件越苛刻。導致很多主力店進來之后的經(jīng)營都不理想。再次，這個項目沒有分析清楚在一個城鄉(xiāng)結(jié)合部的區(qū)位，應(yīng)該怎樣面對消費者，項目的檔次定位、經(jīng)營特色都沒有經(jīng)過慎密的調(diào)查。結(jié)果導致項目最終瀕臨癱瘓。