著名的管理專家陳春花說過一句話：效率不再來源于分工，而是來源于協同和整合。
當我們用這句話去回顧房地產行業發展，在野蠻生長時代企業也正是通過專業化的分工提升了效率。
但發展至今，過于清晰的職能界限需要通過跨界，來完成“分久必合”的整合創新。
在盡職只是基本配置的新常態下，跨界融合和貢獻才是價值亮點之所在，大運營的發展也就勢在必行。
那么，在如此背景下，基于協同和整合的大運營的本質邏輯是什么呢？
我以為：其本質邏輯實則是業務經營一體化，業務圍繞在同一套經營邏輯下有序運作，而經營的底層邏輯則是由量化的財務指標勾稽組成。
因此也可以說，大運營的本質邏輯也是業務財務一體化。
基于這個視角，可以明確的是：大運營不是計劃或運營的單一部門，也并非是多個業務強相關職能整合的大部門。
而是一整套覆蓋了全項目、全周期和全專業的經營邏輯和管控體系，也是系列整合企業各類資源。
圍繞規模、利潤和現金流展開計劃和運營提效管理動作，從范圍來看，其覆蓋全員、全周期和全專業；從深度來看，其既要從財務視角看業務，也要從全局視角看經營。
因此，正是基于大運營的這種本質邏輯，其在新的發展周期下帶來了房企的兩個核心變化：
其一是業務經營一體化下的房企組織變化；
其二是基于經營模型和標準卡位下的決策邏輯變化。
在上一篇文章《大運營本質邏輯下房企組織的新變化》中，我們已經講過了房企組織的新變化，本篇文章我們再來看一下大運營本質邏輯下的決策邏輯變化。
前面我們講了企業和項目的核心經營邏輯，這對于任何一家企業都是一致的。
但企業在經營管控上的應用上卻各有差異，這種差異的背后起決定性作用的就是企業戰略。
那么，從經營邏輯到經營管控應用是如何進行演進的？
下面的內容核心對這一點進行解讀。
開發模型與標準卡位構建
首先，在底層的經營邏輯基礎上，各個業務組成部分都是聯動的。
這種聯動會直接受到企業的管控規則和要求，以及項目所在區域的政策規定等因素的影響而不同。
在經過企業大量的項目實踐總結提煉后，這種聯動的規律性被提煉出來形成企業的經營模型及對應的指標管控要求后，經統一規劃后又被重新運用于新項目。
因此，房地產經營管控的應用實則非常清晰：
也就是企業結合戰略發展目標和經營規劃所需，以及大量項目實踐論證可行性后提煉形成的一整套經營模型和標準卡位，并運用于指導項目全過程開發管控的方法論。
這其實也就是現今大家都很熟悉的大運營管控體系。
經營模型和標準卡位的提煉和構建已成為現在房地產企業常態化管理工作，其總部和一線公司分工明確，各司其職。
公司總部的大運營組織或部門負責建立大運營管理體系，建立總部統一的項目經營定位模型、投資測算模型和經營監控模型，建立統一的差異化運營標準和績效激勵標準。
動態監控一線公司經營指標并調整經營方向，提出改進建議，對一線公司的經營結果進行評估、考核和激勵。
一線公司的大運營工作小組負責組織大運營管理體系的落地實施、應用項目經營定位模型、投資測算模型及經營監控模型，完善項目經營計劃和經營監控體系、動態監控各項目經營指標及時調整經營方向，對項目經營結果進行評估、考核和激勵。
進入大運營時代，運營管理不再只是計劃部門或運營部門的工作，而是貫穿于全項目、全周期和全專業的全價值鏈的管理動作。
整合企業的各種資源，圍繞現金流回正和現金流貢獻展開計劃管理和運營提效是大運營的主線。
這里我們以兩家行業內較為的典型的企業的大運營管控體系為例進行說明。
首先以穩健型企業XH的大運營管控體系和圍繞現金流的核心管控標準為例說明。
同絕大部分高周轉企業，XH以現金流高周轉為核心構建了自己的[13355]大運營體系，其內容涵蓋關鍵指標、戰略準備、業務抓手和管理支柱等，其管控模型如下圖所示：
同時，XH聚焦現金流的大運營管控設置了的八大核心管控維度，并明確了具體的標準卡位，在此列舉如下：
同XH一樣，另一家房企ZL同樣是一家追求極致的現金流高周轉。
我認為其是目前我所接觸的房企管控中標準卡位編制最為全面且應用做得做好的，下面我們簡單列舉一下這家房企的部分標準卡位。
附件1-利潤及現金流標準卡位
其比較顯著的特點包括：
其一：項目規模和區位劃分明確，且在利潤和現金流的要求上差異化，更具層次更客觀。
其二：對利潤要求最高僅12%，最低達4%，但現金流回正要求12-18個月，非常典型的高周轉企業要求。
其三：小項目利潤要求低但現金流和自有資金年化回報率要求高。
這是非常典型的現金流型經營定位，大項目和超大項目利潤要求高現金流要求略低，相較而言則是利潤兼顧現金流型經營定位。
附件2-銷售周期和首開標準卡位
明顯看出對三線以下城市的項目開發標準更嚴苛：
其對三線城市以下的項目在首開要求和銷售周期上要求嚴格且明確，但對于一二線城市卻要放松很多。
附件3-銷管費率控制標準卡位
對于處在不同城市級別以及不同總貨值體量的項目，在銷售費率上形成差異化的控制標準卡位，在管理費率上則根據體量拉通管理。
附件4-工程成本支付節奏標準卡位
形成以工程形象進度為依據的工程成本支付節奏標準卡位。
附件5-融資參考成本標準卡位
對項目前端融資和開發貸的利率形成指導性的標準卡位。
開發模型與標準卡位應用
當然，類似的房企管控模型和標準卡位并不少見，尤其是近幾年行業內數字密鑰盛行的帶動影響。
如BGY的[456]管控模型 （4個月開盤、5.5個月含融資現金流回正、6個月再投資）；
LG的[3461]管控模型 （3個月亮相及3個月剛性報建工期，4個月開盤，首次開盤去化率達到60%以上，1年內經營性現金流回正，）管控模型；
HY的[3671]管控模型（3個月內開工、6個月內開盤、首開去化率不低于70%、10個月現金流回正）管控模型等。
這一類的管控模型或標準卡位，其歸結起來有三個特性：
其一：經營邏輯呈現得非常清晰；
其二：企業要什么呈現的很明確；
其三：內容不受限于某職能某板塊，均涵蓋了房地產開發的所有業務。
在其企業實踐中的應用邏輯如下圖：
