昨晚夜讀劉輝寧的《建設項目投資估算案例實操》，文中有這么一句話：成本管控的本質，不是目標成本各項值的最小化，也不是艱苦樸素地過日子，而是杜絕或減少不必要的成本支出以及成本浪費，同時在目標成本的既定目標內，實現成本科目間的成本調配，最終實現預期目標利潤值，以及成本價值最大化。
前段時間，同樣讀到一句話：成本控制不是大刀闊斧的“減成本”，而是成本的每一分投入，都可以獲得相應的價值。
房地產開發并非是一個集成度很高的行業，畢竟它的上下游牽扯到2000多種原材料，涉及到建材、冶金等50多個生產部門，直接或間接拉動中國GDP的1%~1.5%，如此龐大的生產門類無論如何想通過開發商的努力都無法在實操層面與工業化、集成度高的行業進行“媲美”。
開發商同樣意識到，面面俱到的成本管控顯然是無法做到，也不能做到的，所以絕大部門開發商的成本管控思路是“成本的不均衡投入策略”，將成本的投入和產出比放在利益最大化的地方。
拿地階段，每個開發商的成本測算能力相差巨大，其最初的成本測算依據是設計的強排方案，由于每家開發商對設計的強排要求不一致（當然，要消耗大量的人、財、物），所以對于絕大部分的開發商對強排的要求停留在：出指標上，簡簡單單的地上建筑面積，配上估算的地下面積，就組成了強排的基本邏輯思路，這個層面上由于前期方案的深度不足，極其容易導致：現場摸排不準確、規劃條件不明細、配套用房估算不足、營銷數據偏離實際、政策變化等等問題，于是便造成了拿地數據是一套，拿地后的目標成本數據又是一套的問題，很多開發商為此賠錢。
【案例】資料來源《投資錯漏缺專項分析及總結》，實際出處不詳
投資測算時，地上車位占比考慮過于激進，高于地方規定。實際規劃設計時，在項目容積率不變的情況下，地上車位占比減少，直接導致地下室建設面積增加，成本增加。
由于強排階段的不利因素梳理需要拉通各個部門，如果沒有集團/公司強有力的管控手段，這個階段的“雷”是很難避免的，完全通過設計主導強排方案顯然是不合理的。
規劃強排指標出具后，地產成本部根據設計強排指標，算項目的建安成本構成，建安成本的基本數據模型來源：① 本地區已經完成的項目經驗；② 集團或公司形成的產品配置標準或者建筑做法；等等，所以沒有產品線體系以及一定數量案例支撐的地產進行前期拿地測算的時候是很難準確的預估成本的，這也是為什么有一些地產公司敢拿別人無法拿到的地，其中一部分原因在于拿地階段（可研階段）的成本偏差基本可以控制在10%以內。
【案例】資料來源：建業地產《工業成本白皮書 1.0 版》
標準化的數據，便于固化成本數據，再加之設計階段的限額設計，將成本控制的偏差控制在5%以內，是每個開發商都在努力的結果。
除了拿地成本之外，建安成本是最大的一部門開銷，也是最容易固化成本的地方，所以開發商把建安成本定義為：建安成本=結構性成本+功能性成本+敏感性成本
在建安成本構成專項中，很難有開發商能做到把所有成本控制的很好，所以開發商把成本占比較大的分項工程作為成本重點管控的內容：
上述八大項千萬級分項工程，占到建安成本的70%以上，甚至更高，控制上述專項才是成本控制的起點，且這些專項的成本優化空間都在百萬級以上。
有些開發在控大頭上顯然發力不足，缺偏偏喜歡在細枝末節上追求片面的“成本優化”，這種所謂的“撿芝麻、丟西瓜”的方式顯然是不對的。
在進入“管理紅利時代”，大量的人一專多能、一崗多職會持續下去，但是能力再強，精力始終有限，將有限的精力放到“成本更加重要的地方”，才是目前開發商需要轉變的思路。
【案例】資料來源：綠地集團
樁基選型：管樁+引孔
當場地有比較硬的夾層但又不能做持力層的土層，例如灰巖，卵石層等，可不必采用灌注樁，可以先進行引孔，然后施打管樁。
珠海寶龍世家項目，原設計采用主樓采用旋挖灌注樁，純地庫采用抗浮錨桿。經充分調研周邊項目，調整為主樓采用預應力管樁+引孔，純地庫分區域采用預應力管樁或巖石錨桿。
總計優化約1200萬元，住宅地塊樁基指標172元/㎡優化為99元/㎡
按照建業集團《工業成本白皮書1.0版》開篇總則所寫的內容：
為了像制造業一樣建房子、控成本，集團成本合約部梳理、分析、研究地產項目從開工到交付各階段的成本控制點，使成本管控工作系統化、規范化、標準化，旨在實現“測得準，算得清，看得遠，花得值，控得住”的高效成本管理。
無論如何地產的成本管控都無法做到像工業化產品一樣做的精細，但是通過各個部門的拉通和再造，讓決策更加“數據化”在現階段是可以做得到的。
數據是死的，決策是靈活的，如果沒有數據這個紅線的約束，任何決策都是“拍腦袋”的行為，這種成本管控的方式必定要承擔更大的失敗概率。
