蔦屋書店，頗帶有些傳奇色彩。
做書店的看它，做生活方式業(yè)態(tài)的看它，做商業(yè)的依然看它。
蔦屋書店的每一間店，都成為了具有標志意義的存在。
昨日，上海首家、全國第二家蔦屋書店，在文藝地標“上生·新所”園區(qū)正式開業(yè)。
預約制入場，開放預約僅18小時，前3天預約均滿額。目前，前4天各時段預約人數也已全部滿額。
對比2個月前杭州蔦屋書店開店的預約盛況，這間網紅書店的熱度只增未減。
作為席卷日本國民過半的“生活方式提案”品牌，蔦屋書店緣何能成為地標級品牌空間？這一模式該如何在中國市場復刻？
攝于上生新所蔦屋書店開業(yè)當日
抱有這些問題，我們有必要再回顧一下蔦屋書店吸引眾多消費者打卡的原因。
畢竟，它的本質不是書店，它也不只想做網紅。
01 不是書店，蔦屋書店本質是一家用戶公司
說起日本蔦屋書店，媒體和大眾的標簽往往是“全球最美書店”、“北野武最喜歡的書店”、“森林圖書館”等，很多國內書店在店面設計、堆頭擺放等方面，也會把蔦屋書店當做標桿。
但其實，蔦屋書店并不單是一家零售書店，而是一家用戶公司。
賣書、賣家電都不是核心競爭力，背后的用戶數據庫和內容搭建才是更重要的品牌資產。
蔦屋書店，只是其母公司CCC集團（Culture Convenience Club）實體店面的一個空間配置，類似設置的還有蔦屋家電等店面。CCC集團成立于1985年，彼時蔦屋書店1號店成立僅2年。
CCC集團實體書店的興盛，依托于其用戶數據與內容兩大力量，數據庫方面的積累主要來自于T-CARD會員積分卡、T-POINT積分系統等，內容實驗室則借力于其集團內的各大出版社、設計、建筑等公司。
2003年，CCC集團推出T積分，將書店用戶與百貨中心、超市等連接，實現了品牌和數據賦能。
CCC也是日本最早開始做“共同積分”的企業(yè)。到今年8月，CCC已有接近17.5萬家加盟店，T-CARD持卡人數7000多萬，超過日本總人口數（1.26億）的50%。
用戶可以在全日本168家公司、64萬家店鋪進行消費，可購買商品種類達1.2億，包括加油站、宅急送、羅森等衣食住行游各類場景。
東京有55.3%的人都在用T積分，而且T-CARD會員年增長率高達9.6%，其中20-29 歲的T會員數占 8 成，換句話說，CCC手中也掌握著日本的最強消費力。
多維度消費數據構成，精準內容產品與服務推薦。CCC集團能追蹤到半數以上日本人的消費行為，并將消費記錄分解成300多個維度，比如家庭構成、有車/無車、對潮流（不）敏感等等，完善用戶信息，刻畫出更立體、生動的用戶形象。然后推導出“購買某類書籍的人經常會在這樣的地方吃晚餐”等消費判斷，并進一步推測消費習慣、消費觀念，繼而推薦更“適銷對路”的內容與服務。
基于用戶數據，蔦屋書店的內容實驗室能為用戶提供更匹配的內容產品。CCC集團創(chuàng)始人增田昭宗曾表示，蔦屋書店是一種生活方式提案，要提供一種具備價值觀的生活方式。店內店員也以“提案師”的身份為顧客提供指引和幫助。
這也是增田昭宗收購多家出版社的原因，比如擁有《美術手帖》雜志的美術出版社、出版男性生活方式雜志《Pen》的出版社、主婦之友出版社，甚至老牌出版社德間書店等。
此外，其內容實驗室的范圍也一直在不斷擴大，除了出版社，還有電影、廣告、旅行社等。
因為更了解用戶，CCC集團能為更多用戶創(chuàng)造更好的體驗。也由此，進一步刺激和引導了內容消費，逐步篩選和培養(yǎng)出更多長期復購的內容消費者。
這些用戶數據再進一步積累下來，成為其店鋪運營、新店選址的依據。基于數據了解用戶，以會員運營建立長期關系。
所以說，蔦屋書店本質上是一家用戶公司。
02
不是網紅，以人群運營單客經濟
比起二次傳播，二次到店率更能體現一個品牌的口碑。
不管是全國首店還是上海首店，“第一”自帶營銷屬性，本身就能吸引一大波前來打卡的人。
這在市場營銷學中叫“首店經濟”，即某個品牌的第一家店入駐某一區(qū)域后，帶來積極經濟效益的現象。
首店開業(yè)，僅是吸引和留住人群的第一步。
單靠首店經濟，很容易讓品牌成為“網紅品牌”，隨著熱度褪去，店鋪也會逐漸被淹沒甚至關店。
以網紅店更流行的奶茶行業(yè)為例，成立于2013年的鹿角巷，一度迅速在各地擴張，每次新店開業(yè)排隊動輒3-4小時，這種盛況曾出現在50多個國家……但好景不長，很多地區(qū)都止步于第一家店，如下圖所示深圳的第一家店，僅在開了15個月之后就匆匆關店。
要避開“網紅效應”，品牌需要不斷為用戶創(chuàng)造價值，才能留住用戶，給用戶“留下來”的理由。
互聯網背景下的數字經濟，讓用戶數據、消費數據等變得可追蹤、可量化、可預測，為進一步建立直接、高頻的互動創(chuàng)造了更便捷的條件，消費者在不斷的重復購買中，客戶生命周期被延長，并有可能發(fā)揮客戶終生價值，此所謂“單客經濟”。
蔦屋書店的確在賣書，但賣書不是首要目的，更重要的是品牌運營人群的空間載體。
單從賣書來講書，蔦屋書店等實體書店，不管是品類庫存還是物流效率，都比不上京東、當當等線上平臺，雖然也有些獨家稀少的絕版書，但不足以形成絕對優(yōu)勢。
而借助書籍搭建的下午茶、看展、攝影、分享會等內容場景，卻是互聯網書店無法提供的到場體驗。
依托于會員制度，CCC集團的T-CARD成為日本的國民級積分卡。再基于會員數據和人群運營，CCC集團的品牌壁壘越筑越高。
很多到日本旅游的外國人也會入會辦理T-CARD，消費會產生T-point積分，這些積分又可以進一步返現，在其他場景使用，積分起到了刺激消費、增強用戶粘性的作用。
當積分的使用場景逐漸擴大，用戶生活消費各個場景都被覆蓋到，品牌越來越不可替代，其商業(yè)壁壘也就逐漸形成。
基于人群特征、細分價值訴求，實體空間更容易形成差異化和有記憶點的體驗。
蔦屋書店并非是單純追求設計、裝飾的標新立異，而是基于數據多維度了解用戶，進而提出的生活方式編輯力和提案力。
用戶在互動中，對品牌的依賴與認同逐漸加深，一步一步從「陌生人」變成「熟人」、「友人」，最認同品牌價值觀的一部分用戶，就可能成為主動傳播并維護品牌的「家人」，即實現客戶終身價值。
從流量到增長、高頻互動、高頻購買，品牌就能發(fā)揮客戶終身價值，逐步實現單客經濟。
通過了解客戶，提供更好的體驗，以關系經營實現更大的盈利。在日本，T積分支撐起CCC集團一半的盈利，另外一半則是來自零售收入，而且零售能獲得收入的前提，是能提供用戶認可的商品。
這就是增田宗昭說的，“如果你不了解你的消費者，你就無法為取悅TA。”
比起售賣商品，CCC集團更擅長也更重視的，是會員經營，讓會員一步一步成為高頻、忠誠會員。
03 人群運營，關鍵在于價值匹配
CCC集團的成功，最值得借鑒的是其人群運營，基于不同人群屬性、核心訴求，提供適配價值。
蔦屋書店在日本的各個店面，都有基于數據分析出的核心人群畫像。最出名的蔦屋代官山店，瞄準的是日本“團塊一代”，即日本上世紀60年代中期推動經濟騰飛的主力，TA們能同時享受金錢和時間，并且渴望提升生活質量，增田宗昭也是其中一員。
基于對人群的理解，蔦屋書店在選書、空間設計、視覺呈現等方面，都是基于“團塊一代”的價值需求。
藝術、建筑、人文類書籍與周邊占據大片空間，靠窗40多個私人音樂空間，座位旁有可免費使用的 CD 播放機，同時還有精品咖啡店入駐，顧客在聆聽欣賞音樂的同時亦可享受到代官山蔦屋書店咖啡、甜點、茶品服務。
在關系運營中，人群聚類比等級劃分更重要，關系運營的關鍵是適配的價值提供。
常見的傳統會員制，會根據積分劃分會員等級，等級越高、能享受到的優(yōu)待越多。但通過蔦屋書店在日本的成功，可以發(fā)現，具有相同屬性的一類人，很可能也有相似的消費偏好。品牌能基于用戶屬性提供價值，更容易將更多用戶轉化為高頻消費的客戶。
網紅書店如果只是斥巨資在設計、裝修等方面，其實并沒有學習到蔦屋的精髓。
上生新所的蔦屋書店新店開業(yè)，同時展出了日本、中國兩位藝術家的雕塑展和書法展，提案師表示后續(xù)還會舉辦分享會、講座等各種活動。
功能配置方面，除了常規(guī)的咖啡飲品之外，二樓還有一個Times Flies的酒吧簡餐空間，營業(yè)至凌晨，滿足城市中更多年輕用戶的探店需求。
在日本，積分文化很盛行，但在國內，由于移動支付迅速普及，阿里巴巴的88會員也已打通了消費、娛樂甚至旅游等場景，蔦屋書店的T-CARD積分卡制度，短期來看似乎難有顯性的競爭優(yōu)勢。
會員關系運營的實質，不在積分或卡片形式上的差異，而在于，以不斷加深的體驗給核心人群創(chuàng)造適配價值。
蔦屋書店在中國開業(yè)的兩家店，選址都很有講究，杭州天目里、上海上生新所都是網紅打卡地，商圈內也有很多相同調性的店鋪。
也由此，看起來蔦屋書店將部分數據共享給了所在商圈運營商，比如天目里店的預約服務就只能通過天目里，而非蔦屋自有品牌渠道。
數據共享、長期積累和精細化運營管理，或許也能實現“基于消費數據預判消費趨勢”，繼而實現精準價值創(chuàng)造。
但目前看來，這一切尚未可知。
寫在最后：
中國是現在全球最大的數字經濟體，也是全球數字化接受程度最高的國家。
蔦屋書店選擇現在入駐中國，也許并沒有搶占到很好的先機，但伴隨消費升級與體驗升級的市場需求，蔦屋書店在日本成功的人群運營，能在中國也興起一股生活方式提案風潮嗎？蔦屋書店能在中國也圈粉一大批忠實用戶嗎？這些問題都需要時間來解答。
體驗經濟下，比起服務更多人，更重要也更有價值的，是持續(xù)提供適配價值給合適的人。不斷細分人群、精細化運營，給不同類型的人群創(chuàng)造更合適的服務與產品，從而建立更長期、更忠誠的關系。
