郁亮曾說，萬科是一家危機感驅動的公司，要求萬科每個BG、BU和一線單位指派當家人，每日、每周、每月對收支進行梳理，收支要做到動態匹配，管好每一個人每一分錢。管理紅利時代來臨，依靠精益化管理實現有質量的成長成為房地產行業的主題。
房企核心能力構建可以總結為投資力、融資力、產品力、經營力與組織力五大方面，能力的銜接和質變需要實現項目的投融營一體化全面貫通。
投融營一體化可以總結為“8233”——
“8”：圍繞房地產開發的儲-建-融-供-銷-存-回-結8個核心階段；
“2”：圍繞8個階段的資源線與資金線2條線路；
“3”：匹配8個階段和2條線路的投資、融資與經營3大經營要點；
“3”：是指經營的業務貫通、指標貫通、機制貫通3大經營要求。
所以，投融營一體化是指圍繞房地產開發的各個階段，平衡資源線與資金線，實現投資、融資與運營三大經營要點在業務聯動、經營指標和管理機制三方面的貫通管理。
三大貫通，支撐投融營一體化管理。
業務聯動貫通
業務聯動貫通主要是指在公司層面，年度經營計劃鋪排與動態管理中需要實現投資、融資與運營的聯動，保證各環節業務充分“咬合”、邏輯一致。
1.經營鋪排聯動：推測資金缺口，鋪排融資需求
經營鋪排聯動主要是指基于投資結構（地貨比、項目配比）與運營效率（開盤周期、去化率、回款率、建安成本占比等）等推演測算公司戰略發展的資金缺口，前置鋪排融資需求。具體又可以分為“找缺口-排計劃-落執行”三個步驟。
找缺口：基于年度經營計劃的目標鋪排，需要在現有資源盤點的基礎上明確投資缺口，結合現金流盤點和資源缺口盤點，明確資金缺口和融資缺口；
排計劃：基于投資和融資的缺口鋪排當年的投資計劃和融資計劃，其中融資計劃中項目融資計劃的鋪排需要結合投資計劃統籌規劃；
落執行：基于投資計劃落實的項目可研和項目融資方案，共同推動項目獲取和運營，運營中的現金流規劃與融資方案深度“咬合”，形成投融營一體化的鋪排邏輯。
2.動態監控聯動：避免業務動作背離經營結果
動態監控聯動主要是指通過投運監控、投營監控和融營監控各階段關聯指標，評估業務邏輯是否連貫一致，保障業務動作對經營結果的影響動態合理。
投運監控：關注土地貨值倍數和儲銷比，動態觀察投資和運營能否支撐公司可持續增長；關注土地投資強度，觀察投資對銷售回款資金占用的合理性；關注開儲比，觀察運營對投資是否合理轉化。
以儲銷比應用為例，某房企為保障投運一體化實行全面現金流管理，取消基于預算的借款制度，區域公司需在正現金流前提下才可以買地，這要求區域公司加速以銷售回款為主的經營性現金回流，方能支撐其規模有質量擴張。
融投監控：關注融投比，動態評估融資是否滿足投資規模和時間的要求。一方面觀察融資規模是否過低，導致融資規模無法覆蓋地價，另一方面觀察負債是否過高，對資金的利用效率較低。
運融監控：關注銷債比，基于銷售規模與負債規模動態平衡。一方面觀察銷售規模對債務償還的壓力，另一方面觀察負債是否能有效支撐公司規模的發展。
經營指標貫通
經營指標貫通主要是指項目層面，投、融、營各階段經營指標需要整體關注，經營指標與管理標準應保持前后一致，努力確保核心經營目標如凈利潤率、IRR等不偏差不衰減。
1.投前：投資測算、融資策劃與運營鋪排聯動
投資測算關注融資使用時間與融資成本，充分考慮財務費用，同時需要關注運營前置指標，如項目經營定位、開工/開盤周期、去化/回款率、售價、成本配置標準等；
融資策劃關注項目投資和運營的指標要求，包括不限于投資規模、權益占比、資金支付要求、現金流回正周期要求等，選擇最優融資方案；
運營鋪排關注投資與融資的輸入指標，如地貨比、自持占比、預售條件、限價情況、含融資現金流回正等，匹配最佳經營策略。
2.投后：打通指標口徑與差異化運營標準
指標口徑上，通過打通投前測算與投后測算的指標（含取數口徑和測算口徑）與測算模板，統一投資與運營的管理語言與取數規則，實現投前與投后的管理貫通。
某房企實現指標貫通做法，一是拆分管理口徑成本分攤（滿足管理需求）和稅務口徑成本分攤（準確核算稅費）；二是統一按“跨地塊-跨分期-分期-業態”的結構進行土地費用和開發成本的分攤；三是利潤呈現上統一分年、分業態；四是統一凈利潤率的分母為不含稅收入等方式。
卡位標準上，匹配不同項目類型的差異化運營要求，保證關鍵投資卡位標準與業務運營管理標準差異化匹配一致。
某房企基于A、B、C三類項目，在投前凈利潤率、IRR、經營性現金流回正等投資卡位標準上，匹配運營標準劃分了各自劃分了三個檔位，推動投前標準和投后標準的邏輯統一。
管理機制貫通
管理機制貫通主要是指通過組織、責權與組織運行機制如考核、激勵等，強化投融營協同交圈、自主閉環和深度綁定。
1.組織與權責：向上統籌，向下授權
向上統籌方面，標桿房企通過設置由運營總/項目總牽頭的工作小組，加強投融營各階段相關職能之間的工作交圈、打通條線間的工作壁壘，保證項目在實施過程中思路清晰及目標明確。
某房企“多位一體”的大運營組織，在城市層面，由運營總牽頭7大專業，投拓主責投資測算，運營主責經營/節點、設計主責規劃方案、工程主責工程策劃、成本主責成本測算、營銷主責定位策劃、財務主責融資/資金，推動投融營等各專業橫向拉通；在項目層面，城市對應在項目的各職能由項目總牽頭，實現項目團隊的橫向溝通、獨立作戰及職能條線的縱向管控。
向下授權方面，伴隨著運營過程的責權逐步下沉至一線，標桿企業也在進一步推動基于區域能力的部分投資與融資的漸進授權。
某房企基于區域整體能級和融資條線的專業能力，下放了前端融資主導權。成熟區域可直接主導前端融資，籌備區域或新區域在融資條線專業能力評估為成熟的基礎上，經集團審批后也享有主導權。
凡區域主導獲取的融資，在集團向區域收取一定使用費的基礎上，允許區域自主調配使用；同時，不斷推動區域作為獨立的經營單元實現經營全過程自閉環。
2.激勵與考核：推動投、融、營深度綁定與聯動
激勵方面，通過構建經營導向、責任導向的考核與激勵驅動機制，推動投資與經營、融資與經營深入綁定。
如某企業拓展拿地激勵中，在集團成就共享制度規定的回正時間內，實現項目經營性現金流為正的情況下，由區域總裁終審后發放，從區域投資拓展激勵獎金池中支出，對于未能同時達到相應檔次的，按降檔發放，結算時以年化回報為標準進行補發或扣罰，深化投資與經營的綁定關系。
為進一步激發區域活力，某房企采用投融雙向計息管理，基于區域主導獲取的融資，由集團總部向區域支付10%的年化利息，集團調撥給區域拿地的資金由區域向總部支付10%的年化利息，并在年底基于資金的利差在區域公司的年度獎金中體現。
考核方面，建立投融營聯動的考核機制。
例如某TOP10房企運營管理部年度重點工作任務中提出：建立投運聯動機制（投資、營銷、設計、成本、財務資金協同）；協同總部各相關職能部門拉通項目經營刻度并建立公司統一的項目經營標尺，考核權重占比4%。
又如某房企建立項目投后問責機制，通過將開盤階段的開發周期、凈利潤率、凈利潤總額、IRR與投委會承諾版進行對比評分，若得分低于80分，需向總部進行投后匯報檢討，若低于60分，相關責任人一年內不得晉升加薪。
結語
管理紅利時代，要求房企精耕細作，向管理要效益，投融營一體化管理是支撐管理精益化升級的重要手段，不論是公司還是項目層面，都應該強化投資、融資、運營一體化管理，支撐企業從公司到項目的整體有機運轉，可測、可控、有效，進而實現有質量發展。
