兩周前，筆者應邀參加了上海大學管理學院“產學研”研討會，會上遇見某城市綜合體開發商董事長，該開發商專注于給某商業集團開發“輕資產”購物中心，已經與該商業集團合作完成了數家購物中心的開發并開業了，現在數個項目正在設計過程或施工過程中。這次“產學研”研討會正是為了探討如何給該公司的管理層培訓，加強“人才隊伍”建設與優化項目管理，提高“項目產出”。
這是筆者關注商業地產“輕資產”模式兩年多來，首次零距離與輕資產提供方，就是商業地產輕資產開發商領導進行面對面交談。
我欣喜地得到一個案例，就是利用第三方商管公司輸出的輕資產管理，為商管公司開發提供商業經營場所，成功開發了數個城市綜合體項目，公司的利潤目標得以實現，現金流健康——實踐證明，在這種利用第三方“輕資產”輸出開發城市綜合體在盈利模式上成功了！
這樣又多了一個實例，佐證我兩年前接受贏商網記者關于“輕資產發展有沒有前途”的判斷是正確的。
那么，什么是“商業地產輕資產”？
就是開發商為一家商業經營管理公司定制開發商業經營場所（商業物業），商業經營管理公司以自己的“品牌、人才、技術、管理”輸出為開發商經營該場所并與開發商分享經營該場所的結果，這就是 商業地產“輕資產”模式。
這種商業地產“輕資產”模式與租賃模式有兩點不同：
1）投入模式不同：前者是“共同投入，分享結果”，后者是“租用物業，盈虧自負”；
2）盈利模式不同：前者是經營者“不管盈虧，只賺不賠”，后者是“不管盈虧，租金照付”。
兩年前，贏商網一名記者采訪我，萬達在青島一個商業地產項目做輕資產輸出，開發商投進去好幾億，現在開業了，出現許多空鋪，租金收入不多，開發商虧錢，為什么還有人愿意給萬達做輕資產？他們圖什么？萬達輕資產模式有沒有前途？
我的回答如下：
“關于萬達輕資產前途問題回答起來有點復雜，先來個結論性判斷: 只要各地‘土地財政’不變，就會有開發商愿意給萬達這樣的商業管理機構開發并提供幾乎是免費的商業經營場所，萬達這樣的商管公司輕資產發展就有機會，有前途。”
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商業地產“輕資產”模式回顧
“輕資產”在全國各地全面鋪開實際上只是最近三四年的事。要說我國商業地產“輕資產”歷史，毫無疑問是萬達帶了頭，請看下圖：
圖源互聯網
從上面圖表可以看出，萬達到2016年開業50個萬達廣場中超過20個是“輕資產”，實際上其準備工作至少從2015年就開始了。
到了2017年，開業的50個萬達廣場40個以上是“輕資產”。到了2020年，萬達規劃開業400個到500個萬達廣場，萬達商業地產凈利潤三分之二來自于租賃收入（不賣房產了）。
繼萬達之后，商業地產開發商們紛紛進入“輕資產”賽道：
紅星地產的“愛琴海”、新城控股的“吾悅廣場”、紅星集團副牌“紅星大衛摩爾”、世紀金源的“方圓薈”等等。還有很多知名度不太高的商業管理公司以及從上述公司出走的商管人員自立門戶做“輕資產”的，短短幾年“商業地產輕資產”已在全國遍地開花。
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輕資產”博弈各方如何賺錢？
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地方政府
如果在某區域引進了萬達廣場這樣的商業項目，周邊三公里范圍內土地拍賣溢價達50%以上。
筆者記得很清楚的一個案例是在2014年，青浦城區新住宅單價在1.5萬到1.8萬元平方米左右時，報道說萬達在規劃中的地鐵17號線淀山湖大道站購置土地建萬達摩爾，此后，萬達基地周邊住宅用地拍出樓板價竟達2.3萬元平方米，遠高出青浦城區在售新商品房單價，比原來城區的住宅用地樓板拍賣單價頃刻之間翻番了。
果不其然，后來萬達基地周邊住宅建成后平均單價超過了4萬元，比原來青浦城區的新住宅單價翻番。在“土地財政”模式下，各方利益博弈中，地方政府需要通過引進萬達這樣的商業項目來提升土地拍賣的基價。
那么“土地財政”是怎么回事？
據互聯網透露：2020年全國賣地收入是多少？8.41萬億，是33年以來賣地收入首破8萬億，2020年全國財政收入18萬億，賣地收入占全國財政收入44%，有的地方占到地方財政收入的84%，可以說，我國經濟在近期難于擺脫對房地產的依賴。
最近，全國各地都在推出“集中供地”，集中供地肯定要推出商業用地，為了提升土地拍賣價，引進大品牌商業項目成了眾多地方政府首要選擇；
2019年12月湖北宜昌市方圓薈—長江廣場輕資產招商簽約現場
圖源互聯網
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房地產開發商
最近有位做輕資產的商管公司的拓展總監告訴我，開發商要引進商業廣場，最最重要的目的就是為了低價拿地。
如果你綁定了政府想要的商業品牌，土地拍賣可以走定向招拍掛程序，開發商一旦能夠這樣綁定，不僅是這塊地不會跑掉，而且拿地的成本會大大降低，低到什么程度？可能會顛覆您的想象力！
筆者了解到，山東某地級市有位企業主手上有十年前拿的近千畝工業用地，靠城區南側，開發區北側，原先開發過幾個小廠后來這些小廠關門了，剩余土地及這些小廠的廠房荒蕪幾年了，政府要收回。業主想要開發商業與住宅，申請土地變性。十年前這塊工業用地是二十多萬一畝拿下的，現在該區域商業與住宅地每畝至少要一百六十萬人民幣，補這差價是個天文數字。
但是，天無絕人之路，地方政府官員暗示若能引進某品牌商場，這塊土地收回后拍賣可以走定向招拍掛程序，這塊近千畝地轉性補地價可以低很多。不過開發商先要拿出與這個品牌商家合作簽約合同文本。
據該業主稱，他準備先去與該商家簽約，接下來就走定向招拍掛程序，估計這個天文數字土地轉性價要打上一個很大的折扣。這個折扣到底有多大，目前還無人能給確切數字。但有人給估計這個折扣值至少數億元，差不多就夠為這個商業品牌量身定制商業物業的建設費的大頭。
那么開發商拿到這地，投資做了一個輕資產商業摩爾，他還有哪些錢可以賺呢?
在這種情況下，開發商一般賺四筆錢:
1）按照對半配置住宅地，就是住宅與商業用地各一半，走定向招拍掛程序，沒有人競爭，整體地價壓低，住宅用地部分樓板價也低了，這是第一筆;
2）開發商建設商業物業做出點犧牲，比如，假定投資五億建了這個商業廣場，商業廣場開業后抵押給銀行把初期投資再貸回來，銀行貸款利息遠遠低于其他方式融資成本，賺到了利息差，這是第二筆；
3）如果在靠近商業廣場地方開發部分銷售型商鋪，名曰“金街”，商鋪價格可以比市場上沒有商業摩爾的臨街商鋪翻倍，這是第三筆;
4）住宅部分開發因原來低價拿地加上配套商業后住宅房價溢價多，開發商獲得住宅銷售溢價，這是第四筆。
總之，若開發商在這場博弈中掌控得好，可賺取相當可觀的利益。
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商業品牌管理公司
在商業輕資產模式下，商業品牌管理公司賺四筆錢:
加盟費、牌譽費、管理費和利潤分成。
（有的輕資產合作協議約定沒有管理費與利潤分成，就是分享租金收入，商管公司與開發商租金分享比例一般是商管公司12-15%，開發商88-85%）
購物中心開業后的培育期，盡管整個摩爾沒有利潤，但品牌商業管理公司依然有錢賺，不管這個購物中心盈與虧，前三筆款中加盟費是一次性收取；牌譽費由合同約定的固定費或按照銷售提取的固定百分比；管理費是品牌商業管理公司派駐的管理人員的人頭費（人頭費收取模式有多種形式：固定費、總體銷售百分比或租金收入百分比）。
這個購物中心培育期經營虧損由開發商擔著，培育期過了真正出利潤了，一般輕資產合同約定利潤二八分成，商管20%，開發商80%。
但是，到目前為止，我尚未聽說有哪個輕資產模式項目產生了利潤（租金收入減去營運成本與初期投資利息還有剩余部分），所以，項目做到盈利合作雙方能夠分到利潤的情況到目前為止鮮見。
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“商業地產輕資產”博弈三方安排得好可以獲得“三贏”的結果，各方利益“各得其所”。請看互聯網下載的萬達輕資產模式宣傳圖：
圖源互聯網
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“輕資產”長期價值何在？
商業地產“輕資產”發展這幾年以來，總體來說參與“博弈”的各方在項目發展開業后初期大家各自賺得了預想的錢，輕資產購物中心培育期經營虧損由開發商擔著，培育期過了真正出利潤鮮見，也就是大家賺的都是“快錢”。
開發商是否能夠最終收回輕資產商業物業的投資，取決于開發商是否能在培育期過后收到“分享利潤”。輕資產商業項目投資的“長期價值”存在于能夠“收回投資”，而且是要“溢價收回投資”。
如果說“輕資產”商業地產項目開業了，參與項目的利益攸關方都賺到了初期的快錢，項目的產出非常低，租金收入扣除了營運成本以后所剩無幾或倒掛，那么哪里來錢償還項目的初期投資呢？
如果是租金收入扣除了營運成本以后還要倒掛，這個輕資產商業項目不就成了天天燒錢的“負資產”了嗎？
許多商業品牌原來自己搞“重資產”開發的商業項目，結果大部分項目回報率低下，負資產越積越多，成了這些商管公司巨大的包袱。
現在商管公司通過輕資產商業管理輸出，擴大了他們的銷售規模，輸出管理的“輕資產”項目，資產在開發商手上，即使是產出低下的“負資產”，那也是開發商的“包袱”。
商業管理公司做“重資產”開發時，“負資產”包袱自己背，而做“輕資產”開發后，做出“負資產”包袱別人背。現在看來，在目前這個商業地產“輕資產”模式下，“負資產”的產出率還是蠻高的，那么主要問題在哪里呢？根據筆者觀察，主要出在以下四個方面：
1. 商業定位“不先進”
據筆者觀察了解到，凡是大的輕資產商業管理輸出公司鮮有通過細致市場調研來為輕資產商業項目做出先進的商業定位，絕大多是靠本企業的“模塊”來做商業定位的。
下圖就是某輕資產商管公司給河北某地級市輕資產購物中心的商業定位：
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這張圖的問題在哪里呢？
首先，“模塊”里面的商業組合可能是該公司商家庫里面有的，但絕不代表這些商家適合項目區域地塊需要；
其次是這些“模塊”里面的商業組合是根據項目規模大、中、小來劃分的，而不是該地塊該區域實際需要來定的；
再次，這些“模塊”沒有實時更新，有的已經被反復使用幾年了。
2. 規劃設計“抓現金”
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從上面這張總平面規劃可以看出，商業物業布局存在四大問題：
首先，為了照顧里面的“金街”盡量長，把輕資產主體商場摩爾設計成反手“L”形，把商場的出入口設置在西南側“凹角”與東北側“凸角”，馬路與商場出入口離太遠，犧牲了顧客進入商場的“親近感”；
其次，西南側大廣場可不是積聚人氣的好地方，客官可以看一下，這個大廣場與商業摩爾之間隔了一條“登高路”，活生生將這個廣場與商業廣場隔了開來；
再次，請看一下“輕資產主題商場摩爾”南端插著一棟高樓，這棟高樓的核心筒以及高樓的大堂活生生地把南面馬路進來的顧客給阻斷了，需要讓顧客走上100多米路才能到達商場的主副出入口；
最后，這個總平面圖的“三點”、“四線”、“一空間”存在問題：
“三點”：
第一是人流集散點有兩個，在西南側“凹角”與東北側“凸角”，這兩個點都離馬路邊太遠；
第二是物流集散點，總平面北側有一個垃圾的“垃”字，估計那個地方是垃圾集散點，就是垃圾集散點設置在金街對面，會使金街變成“臭街”；
第三就是車流集散點，總圖顯示設置在金街外側，可以接受；
接下來說一下“四線”：
第一是人流動線兩條，主商業體與金街之間一條，主商業體與城市廣場之間一條（登高路）；
第二是物流動線是與人流動線共用；
第三是車流動線，轎車在金街外側上下，貨車與垃圾車在金街與主商業體之間與人流動線共用；
第四是垂直交通動線，在南北向金街看到兩組地下商場的露天自動扶梯，在東西向金街里面看到一組自動扶梯上下地下商場。
我們仔細觀察，這個輕資產商場總平面布局是缺乏“共享空間”布置的，圖上顯示的這個“城市廣場”實際上不能算作總平面圖布置“三點、四線、一空間”的這個“公共空間”的，因為城市廣場與主題商業廣場之間隔了一條登高路。
綜上所述，為了傾斜照顧金街，使金街多賣錢，犧牲了不少主題商場摩爾的使用價值，所以說“規劃設計抓現金”。
3. 物業設計“多陷阱”
一般開發商項目管理都有五大目標考核機制，輕資產開發商也不例外：
1）工期控制；2）質量控制；3）投資控制；4）安全管理；有銷售的項目還加上：5）銷售目標；
卻唯獨缺少對如何設計好建好這個城市綜合體建筑物業，對招得進商與運營績效掛鉤有考核的。
在這樣的考核機制下，如果開發商高層領導沒有意識，不為城市綜合體項目項目管理重新設置管理考核機制，一定做不出績效高的項目出來，輕資產開發商也不例外：
非常簡單的邏輯，首先，即使有商管員工發現現在設計不符合擬引進商家落戶條件，不能滿足整體商業運行要求，提出要停工做商業規劃優化設計，開發商項目管理領導不會同意停工優化的，按照考核條件，準時完工或提前完工，大額考核獎放在那里，他會選擇停工嗎？
其次，即使有商管員工發現設計不符合擬引進商家落戶條件，不能滿足整體商業運行要求，提出要增加共享空間、增加垂直交通設施、為個別重點商戶定制運營空間、增加荷載、機電設備條件等需要追加投資，甲方項目管理領導也不會同意停工優化的，按照考核條件，按照預算或低于預算完工，大額考核獎放，他會選擇追加投資嗎？
再次，即使有專家認為現設計不符合擬引進商家落戶條件，不能滿足整體商業運行要求，比如前兩年筆者發現自己學生設計院設計河北一個輕資產城市綜合體項目，開發商設計了項目上塔樓，經營方委托筆者學生設計院設計商業裙房并布置了商鋪與動線。設計院請我看一下商場布局圖并準備好與甲方代表匯報。我看圖發現兩個問題，如果不優化，將嚴重影響未來商家落戶與商業運行：
第一是高層辦公塔樓插在商業裙房中，核心筒落下，商業裙房商鋪沿并排落下核心筒東西兩側分布，使兩側分布商鋪長達80米動線上兩側商鋪沒有互動，我說這部分大面積商鋪要死的，建議塔樓核心筒體采取技術措施優化，讓兩側分布商鋪有互動；
第二個問題是下沉廣場設置位置問題，項目位于十字路口東北角，而項目主要出入口與溝通地下商城的下沉廣場竟然設置在項目東北角，這樣，從項目北側路口到項目入口長度超過80米，從項目東側路口到項目入口長度超過100米，我提出這個布局設計實在不方便在馬路上顧客出入商場，需要把整個總平面布局調整。
筆者的學生對我做了一個手勢，讓在我會上不要說，因為他所承包的施工圖設計20元/平方米，甲方不提優化問題，就算過關了，他們就會收到設計費。如果提了這兩個問題，這個設計返工要花大量人力物力，而且設計費又不會升高，吃力不討好。
還有因為這個塔樓是甲方項目經理另外委托別的設計院做的，跟別的設計院談結構優化累死了；還有這個平面布局是商管公司做的，他們認為這樣可以，就算了，不要自討苦吃。
于是，這兩個嚴重影響未來商家落戶與商業運營的大缺陷加上無數個小缺陷就這樣被澆入鋼筋混凝土了。我敢斷定，這個項目商業經營未來是不會旺的，項目做輕資產了不至于招不來商開不了業，但一定是被列入有先天缺陷的商業地產行列。
未來該項目經營能否產生利潤？開發商未來能否收回投資？經營商能否獲得遠期穩定回報？筆者十分存疑。
4. 營業管理“太年輕”
記得有人問恒隆地產董事長陳啟宗，恒隆不缺現金流，為什么恒隆廣場一個一個去開發，而不一下子多開發幾個？陳董事長回答說：
“恒隆發展不是受制于錢，而是受制于人才，為了確保開一個成功一個，恒隆只能采用新人管老店，老人開新店這樣滾動模式發展，開發商業地產同做別的事不一樣，主要是依賴經驗，所以不能搞跨越式發展”。
我對陳董事長的話深以為然，奉為真理。可是，您看看這些大型“輕資產”公司，一年開幾十個購物中心，哪有足夠“有經驗”的購物中心總經理和高管團隊外派呀？外派的輕資產購物中心總經理及高級管理層都是“拔苗助長”的呀！
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話又回到前面說的筆者學生設計的河北某市輕資產商業項目，筆者學生說項目上商業管理方派了兩名高管常駐現場與甲方一起籌備該輕資產商業項目的工作，他拿回了豎向業態組合圖，我叫學生把建筑平面電子圖發給商管公司代表，叫他在建筑平面上做商家落戶與商業運行所需要的動線與輔助條件布局，結果這個代表竟然聽不懂“商家落戶”“商業運行動線”“商業運行性能化設計”這些專業術語。
他聽不懂這些專業術語，當然就不會去做了，于是，設計院只能按照自己的理解設計建筑圖了，未來在這樣的圖紙上建起來的物業商家能不能落戶還兩說。
所以我說“商業管理太年輕”并不是說他們身體年齡的“年輕”，是指他們缺乏必要的商業營業管理所必須的知識與經驗而“年輕”。
5. 輕資產長期價值存在于回歸商業地產本質——“精做”
“精做”，就是要一步一步從規劃開始就要做好，請參見本公眾號文章《成敗綜合體，規劃大揭秘》（點擊文字標題即可跳轉閱讀）
要做好充分的市場研究，然后做好商業定位，請參見本公眾號文章《新形勢下大型商業地產項目商業定位怎么定？（上）》《新形勢下大型商業地產項目商業定位怎么定？（中）》《新形勢下大型商業地產項目商業定位怎么定？（下）》；
做好商業地產的物業設計，尤其是在商業建筑設計中需要做好“商業規劃”，請參見本公眾號文章《生死攸關的“商業規劃”——勿將“策劃”當“規劃”！》與《再談生死攸關的“商業規劃”》；
做好商業地產滿足率及開業成功率，請參見本公眾號《如何“優生優育”商業地產？》。
許多同仁把輕資產商業地產規劃設計做得粗歸結于“工期緊”問題，那為什么不把商業地產的市場研究和商業定位提前做好？
商業規劃配合設計過程中一步一步做好，根本不會占用工期。如果做好了，輕資產商業地產過了培育期就會產生利潤了，就會有長期價值了。
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商業地產“輕資產”模式在國內已發展了幾個年頭，是到了該總結一下的時候了。
各地對土地財政依賴，需要新開發商業地產項目配套來提高賣地地價；開發商想要通過引進商業地產項目來與政府提要求降低開發用地地價并獲取住宅產品銷售溢價；萬達、新城、紅星、世紀金源還有許許多多的商業品牌自己搞“重資產”開發的商業項目大部分回報率低下，負資產越積越多，重資產發展這個包袱背不動了，需要用一種“只賺不賠”的輕資產模式來擴大自己的經營規模——
于是三方一拍即合，商業地產“輕資產”模式就出現了。
經過幾年時間，一大批輕資產項目問世了，政府、開發商、商業品牌管理方各得其所，獲得了各自期望的初步成果。但是需要引起三方注意的是，“輕資產”商業地產項目普遍性出現了空鋪率高、租金坪效低、利潤產出少、大部分項目培育期過后租金收入仍然長期處于盈虧臨界點下方，收回投資遙遙無期，項目的“長期價值缺失”問題。
仔細分析，在“輕資產”商業地產領域主要存在著“商業定位不先進”、“規劃設計抓現金”、“物業設計多陷阱”、“營業管理太年輕”四大問題。把這四大問題解決好，“輕資產”商業地產才能健康發展，開發商才能獲得“輕資產”商業地產開發項目的長期價值；商管公司才能夠獲得長期穩定的收入。
做好一個商業地產項目，就會帶亮一個區域，繁榮一個片區的經濟！
