現(xiàn)在房企賺錢的邏輯變了，跟不上的只能淘汰

近年來，地產(chǎn)老板們感嘆最多的就是“房地產(chǎn)賺錢的邏輯變了”或“企業(yè)發(fā)展的邏輯變了”。

而且無論是年會上的領(lǐng)導(dǎo)講話，還是財報里的“致股東”中，都會出現(xiàn)這話。

如果是幾年前說這話，還是危言聳聽的話，隨著一些房企接連暴雷，想必有切身體會的企業(yè)已越來越多。

那么，到底“房地產(chǎn)賺錢的邏輯變了”什么，如何應(yīng)變，這些問題可能有人還沒太想清楚，因此有必要梳理一下。

一如既往，對任何問題的探討都要跳出自己立場，要有全面、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化思維，避免屁股決定腦袋。

當(dāng)然，讀這篇文章的人也要拋掉主見，如果仍活在自己的思想世界里，認(rèn)知會很難突破，正所謂“干掉你的，從來不是你不知道的東西，而是你以為你知道的東西。”

在與一些房企就此話題深入交流后，大家有以下幾個共識。

沖規(guī)模就緩緩吧，沖利潤才是關(guān)鍵

企業(yè)的增長方式有規(guī)模速度主導(dǎo)和質(zhì)量效益主導(dǎo)。

過去多年，在榜單和白名單的刺激下，很多房企，尤其是民營房企，大都是規(guī)模速度主導(dǎo)。

雖然有些房企有意回避規(guī)模速度這幾個字，但在老板的內(nèi)心深處，還是想通過沖規(guī)模，讓排名向前、向前、再向前。

這也無可厚非，因為市場好的時候，但凡不甘心“憑什么我們就不行”的，都會優(yōu)選沖規(guī)模。

但問題是現(xiàn)在市場變了，最大的變化是市場規(guī)模增速降下來了，如果再沖規(guī)模，難度會比過去大得多，而且資金端也不支撐。

所以還是明智地轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增長方式吧，而且越快越好。

所謂質(zhì)量效益型增長方式，簡單來說，就是追求發(fā)展質(zhì)量，將效益放在第一位。其中后者，用一句話說，就是多想想怎么賺錢。

未來，即使市場回暖了，因為各家都要跑量換現(xiàn)金流，市場競爭必定會非常激烈，甚至慘烈。

所以在未來，如何保利潤和提高利潤是轉(zhuǎn)變增長方式后的第一要務(wù)。

于是這就延伸出一個核心問題：如何向管理要效益，想產(chǎn)品要效益，向服務(wù)要效益。

進(jìn)而延伸出下一個問題：如何重新謀劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如何全新制定以賺錢為導(dǎo)向的沖利潤（而不是保利潤，也不是高利潤）專項戰(zhàn)略，如何繪制出利潤額及利潤率（而不是銷售額及增長率）曲線，以及如何相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營策略。

調(diào)整增長方式后，將規(guī)模保持在適合自己的最佳區(qū)間，將精力放在怎么做大利潤上，其實也挺好的。

我們在為一些房企調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃時，經(jīng)常說的一個比喻是：把自己想象成一個舉重的，現(xiàn)在能舉起多少，今后又能增到多少，總有一個最適合自己、不輕松也不被壓垮的區(qū)間值。

這個區(qū)間值，就是未來的規(guī)模目標(biāo)，而心率、體脂率等就是未來的質(zhì)量效益目標(biāo)。

高杠桿不行了，但高周轉(zhuǎn)還是必須的

過去多年，絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是業(yè)績快速增長的，特別是已暴雷和可能暴雷的，都是高杠桿支撐著的高周轉(zhuǎn)模式。

關(guān)于高杠桿，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：

第一，房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)和房地產(chǎn)金融化的屬性“先天”決定了房地產(chǎn)企業(yè)必然有加杠桿的基礎(chǔ)和動機(jī)。

所以正如在《對房市未來走勢和房企未來發(fā)展的10點(diǎn)新思考》中所說的，身為市場主體的房企，特別是民營房企，天然具有加杠桿的內(nèi)驅(qū)力，所以說“加杠桿是結(jié)果”，杠桿高低的唯一區(qū)別是企業(yè)是否有能力加杠桿。

不信的話就等著瞧，看看融資環(huán)境改善后，行業(yè)企業(yè)是不是還會再加杠桿——肯定會的！

因此，說“房地產(chǎn)去金融化”根本就是人云亦云的偽命題，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是不宜過度金融化。

第二，同時必須認(rèn)識到，“三道紅線”后 ，特別是一些房企接連暴雷和債務(wù)違約后，支持高杠桿的基礎(chǔ)其實已經(jīng)不存在了。

當(dāng)然，適度杠桿仍是必須的，也是必然存在的，“度”就是三道紅線規(guī)定的三個數(shù)值。

問題是，在很多缺乏獨(dú)立思考習(xí)慣的人的認(rèn)知里，把高杠桿想成去杠桿了，甚至把高杠桿等同于高周轉(zhuǎn)了。特別是后者，簡直是悲哀。

高周轉(zhuǎn)與高杠桿是兩回事，高周轉(zhuǎn)約等同于高效率；高周轉(zhuǎn)也不是指計劃節(jié)點(diǎn)的快節(jié)奏，而主要指現(xiàn)金流的高周轉(zhuǎn)。

毫無疑問，高效率、現(xiàn)金流高周轉(zhuǎn)是無論何時都必須堅持的，所以高周轉(zhuǎn)怎么可能舍棄不要呢？

要說舍棄的話，應(yīng)該舍棄的是高杠桿支撐的高周轉(zhuǎn)，而不是高效率和現(xiàn)金流高周轉(zhuǎn)。

向價值鏈要效益重于向管理要效益

房地產(chǎn)賺錢邏輯的變化，除了以上說的要盡快轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增長方式和賺錢、沖利潤導(dǎo)向，并盡快調(diào)整為“適度杠桿的高周轉(zhuǎn)”模式之外，還有一個非常重要的方向是轉(zhuǎn)移利潤增長點(diǎn)。

必須承認(rèn)，過去多年，房地產(chǎn)企業(yè)賺錢主要靠的是土地紅利和市場紅利。基本操作是，拿地后，從設(shè)計到施工，每個環(huán)節(jié)幾乎都是外包。

正因如此，幾乎每家企業(yè)都養(yǎng)了一批管理型“甲方”代表團(tuán)。而為了管理好管理型團(tuán)隊，又不得不經(jīng)常調(diào)整優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)和制度流程。

結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不缺指揮乙方的甲方代表，而缺親自做事、能做事的人。

而且還有一個規(guī)律：暴雷的企業(yè)，不僅都曾以高杠桿能力為榮，而且也都經(jīng)常在內(nèi)部管理上折騰。

這些操作，今后要改改了。

當(dāng)前，一些企業(yè)對“向管理要效益”理解有誤，以為是加強(qiáng)內(nèi)部管理，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理層級和區(qū)域、優(yōu)化簡化流程。這種理解是非常危險的，可能越折騰問題越多。

作為經(jīng)營性的市場主體，企業(yè)必須意識到只有發(fā)展才能解決問題。事實也證明，只要企業(yè)發(fā)展了，效益好了，一些內(nèi)部管理問題都能自然消解。

那么該如何轉(zhuǎn)變呢？我們建議轉(zhuǎn)向價值鏈重構(gòu)。

簡單來說，就是從原先靠土地紅利、市場紅利賺錢，轉(zhuǎn)向價值鏈挖潛，從原先的事事外包，轉(zhuǎn)向環(huán)環(huán)省錢和創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。

試想，成立自己的客研、產(chǎn)研部門，再組建或收購一家設(shè)計公司，而不再是將每個項目幾百萬、上千萬元的設(shè)計費(fèi)給設(shè)計公司，產(chǎn)品力基礎(chǔ)是不是更為牢固，全年全公司數(shù)以億計的設(shè)計費(fèi)是不是能省下很多？

再試想，精裝、景觀，甚至照明、智能化，如果能做到自己設(shè)計、自己招采、自己施工，是不是更出效果、更省錢？

順著這一思路繼續(xù)想下去，如果價值鏈各個環(huán)節(jié)都能自己做了，而且都能做得挺好，也就能推行內(nèi)部承包制了。

進(jìn)而不僅能節(jié)省大量薪資支出，還能通過對外服務(wù)，為公司創(chuàng)造利潤，甚至能使公司具備代建或品牌、模式輸出的能力。

這才是未來培育賺錢能力的重點(diǎn)，也是向管理要效益的本義。

產(chǎn)品力和服務(wù)力才是根本

房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的各個環(huán)節(jié)中，肯定也有附加值和利潤貢獻(xiàn)高低之別。如果在價值鏈重構(gòu)起初不鋪排清楚，今后再調(diào)整的代價就會很大。

在產(chǎn)研、設(shè)計、招采、施工、銷售、物管等價值鏈各環(huán)節(jié)中，相對而言，位居微笑曲線兩端的研發(fā)和服務(wù)環(huán)節(jié)，是價值貢獻(xiàn)最大的。

無論是蘋果手機(jī)，還是華為、小米，無不將研發(fā)和服務(wù)作為重點(diǎn)。其實這完全符合企業(yè)的本義（企業(yè)是提供產(chǎn)品和服務(wù)的市場主體），也契合房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)。

但遺憾的是，過去多年，很多企業(yè)，特別是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)，都將主要精力放在了融資、拿地上，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)。

即使一些企業(yè)提出“提高產(chǎn)品和服務(wù)水平”或“提高產(chǎn)品力和服務(wù)力”，甚至喊出“將產(chǎn)品力和服務(wù)力打造成公司的核心競爭力”，也大多停留在口頭上。

不信的話，只要粗略統(tǒng)計一下老板、總裁有多少時間用在產(chǎn)品力和服務(wù)力提升上就行了。

要提高產(chǎn)品力，還是要從客研、產(chǎn)研入手。特別是客研，是提供產(chǎn)品力和服務(wù)力的首個動作，必須要扎扎實實地做好，而且要方法得當(dāng)，避免事倍功半。

從單體到生態(tài)

我們認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)未來最核心的賺錢能力集中體現(xiàn)為“資本+內(nèi)容”，其中價值鏈及產(chǎn)品、服務(wù)都是“內(nèi)容”。

從增長方式到內(nèi)容，一切的一切都是為了促使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。于是又延伸出一個問題：企業(yè)不可能永續(xù)（世界上還沒一家這樣的企業(yè)），那么怎樣的企業(yè)才算是今后的好企業(yè)？

每家企業(yè)都要在房市這個由不同主體、不同角色組成的生態(tài)系統(tǒng)中確定自己的卡位和生態(tài)位。

試想，如果企業(yè)只是一個獨(dú)立的單體，就像非洲草原上的一棵樹或一個動物，那就太脆弱了，但如果自身就是個具有自生能力的“資本+內(nèi)容”生態(tài)體，生命力就頑強(qiáng)多了，穿越周期的能力和持續(xù)健康發(fā)展的可能性也就大多了。

因此我們認(rèn)為，構(gòu)建“資本+內(nèi)容”生態(tài)體才應(yīng)是房企調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

最后要說的是，房地產(chǎn)賺錢的邏輯確實已經(jīng)變了，企業(yè)要做的就是盡快調(diào)整到位。這個轉(zhuǎn)變過程就像這樣一個場景：

原先，各家企業(yè)都在平緩的河流中，雖有競爭，但有敵無仇，而現(xiàn)在到入海口了，波濤洶涌，有些船已傾覆了，沒傾覆的也大都暈船了……前行方向是哪兒，壓艙石在哪兒，都要有答案了。