隨著人們收入水準的提升和知識化社會的發展，被稱為“小太陽”的孩子不可爭議地成為家庭的中心，家長在小孩子的健康飲食、培養、著裝和相關消費上支出越來越高，針對性的創新服務商家也是層出不窮。有行業人萌發了“兒童定位”的主題商場的設想，意圖捕獲這個蓬勃向上的大勢機會。但其實這一定位本身就存在著實際的矛盾，創新者前仆后繼至今，也鮮有成功。原因有三個：

• 小孩子并不是消費的主要決策人，他們很難指定說到哪家商場去消費，其活動大多都是被家長安排。

• 小孩子的“上學”年齡越來越早，甚至很小就全托給了不同的學校，且小孩子需要早睡來保證睡眠，可消費的時間大部分都只有周末，這對商場來講是很難接受的。

• 大規模購物中心的大量建成，很多已經將兒童功能進行了配備，對家庭不同成員的一體化服務也直接PK掉單獨的兒童購物中心。

在成年群體中，年輕消費者消費力是最旺盛的，而且對比日本和韓國，時尚潮流定位也都有亮眼的成功案例。在多方因素正向激勵下，國內針對年輕定位的商場也都此起彼伏，相比其它任何細分主題都更能引發關注。但其實我們拉長周期回看，中國被稱為“成功”的項目中，有多少是“時尚潮流”定位呢？應該也是屈指可數。這一定位不是有絕對的內在死結，而是對區位有很強的特定要求，因為其是一個非常細分年齡段的定位，因此項目輻射范圍要有持續的年輕人到訪，否則就很難持續。

比如，如果是一個區域商業，在項目建成時可能周邊人群都很年輕，但十幾年后住民都已不再年輕，商場的位置也很難吸引到更遠的人群時，項目就會出現與現實的脫節。通常來說，時尚潮流項目在兩類區域更為穩妥：一類是高校園區，區域的學生一直在經歷入學到畢業的輪換，人群的青春年齡始終如一，商業項目在這里可以“以不變應萬變”；另一類是城市級的年輕人商圈，在一座城市中，某一代人終將老去，但總有人正年輕，就可以支持商圈和項目保有生生不息的年輕客源。

對于購物中心而言，規模大通常就意味著品牌多、功能強，吸引和輻射力更大，而小規模項目則反之，在競爭中抗風險的能力也比較小，因此在做定位選擇時更需要有未來視角，以防范競爭者的威脅。“小而全”的定位風險常發生在城市新區商業中——早期區域商業匱乏，項目可以整合更多功能來服務消費者，但也要想到伴隨著區域成熟，會有更大規模的商場建成，很可能就直接覆蓋本項目的功能而搶走客群。

睿意德團隊服務的諸多項目，是以“站在未來看現在”核心方法論進行假設和深入研究，采取不同策略。如北京的華潤五彩城、西安大唐不夜城，是將項目規模盡可能放大來形成長期競爭優勢；而北京的斯普瑞斯奧特萊斯、鄭州的匯藝銀河里，是將小體量項目在細分中做深；此外如上海繽谷廣場、重慶TheOval一奧天地所采取的補差型定位等。

韓國城等主題

這樣的商場是以某國家為主題進行商品集合，形成特色，典型如韓國城、日本城等，曾經在中國各地陸續出現，至今在某些地區仍有人在做嘗試。這種定位最終都多歸于概念甚至銷售商鋪的噱頭，也是成功者寥寥。分析問題有以下：

• 消費者需要的是好商品，少有消費者非要執著于某個國家的貨品，除非是在中國居住的某國人從小養成了消費習慣，所以消費者會很窄。

• 大部分的國內消費者，其實并沒聽說過國外的品牌，而且貨品從國外引入國內，加上稅費后價格會提升不少，付較高價格買一個沒聽過的品牌，會有相當大的阻力。

• 不同國家實力品牌，諸多也已經進入了中國，并有成熟的市場運作和消費者服務，對于偏愛這些國家商品的消費者，已經實現了一定的滿足，再加之海淘的興起，就更進一步豐富了選擇空間，線下做聚合的可能性被進一步壓縮。

除以上所述，還會有一些定位存在著天然的限制，有機會我們之后再進行探討。但其實若要從根源上避免在定位起點出現偏差，還是要在一些基本問題和動作上做好做實。其中有幾點分享：

創意通常是一個現象所引發的火花，基于這個火花做理論論證都可能獲得可行的結論，但其實這件事情到真正可落實僅僅是走出了一步，必須要進入到客戶的真正場景中去做需求的驗證，不能憑樂觀想象做品類細分，不能只看見大勢利好就想順勢而為，也不能把少數的個性需求放大到整體市場。對作為平臺的商場來說，客戶是品牌商與消費者兩方，定位的假設也必須是契合了兩方的需求，才算是具備了一個基本的可行基礎。比如在上邊提到的兒童主題定位，深入到家庭消費生活做洞察，就可能得到更切實的反饋，韓日等主題，從招商的角度去做一些調研也能得到不一樣的答案。

從定位確立到項目開業，至少也要經歷兩年時間，長者甚至會超過五年，所以這項工作的本質是建立在對未來預測基礎之上的——如何以專業研究及判斷為項目捕捉將來的最優機會。但我們看到不少項目是透過對當下市場的大量調研，作為幾年后才落成項目的定位參考，這其實是“站在過去看未來”，難免會產生誤導。也有人說，預測將來很難，確實是這樣，但是如果回到商業地產本行業再結合專業工具來看，會帶給預測更高的可能性。

一方面，商業地產的未來是項目所在區域的建筑物增減與功能變更，變化不會很急速，而且都在政府的規劃藍圖下展開，有據可循；另一方面，國內、國外城市間的商業變化規律是相似的，一個城市某區位的項目通常都能找到上一級別城市的對標借鑒案例，案例當下的很多特征就是項目未來的圖景，而睿意德服務品質背后的重要保障之一，就是公司的商業案例數據庫。

從一般意義上說，商業的規模大即具備天然優勢，但也要想到成就優勢的特質，同時會造成一個相對應的劣勢。大的購物中心可以容納更豐富的業態，功能更強，但反面的問題是內部動線過長，人群層次混雜。大規模商場的功能通常都是集購物、休閑、娛樂、服務等多元為一體，但在做具體組合時要關注對“大”的劣勢的規避，依據消費者消費關聯性進行安排，避免其在商場做不同消費時不斷往來穿梭而造成疲憊。購物中心通常都是按照樓層對區域功能進行劃分，這通常是合適的，但對于樓層平面較大的項目可能并不恰當，豎向的“島式”規劃更值得嘗試——針對同一人群的消費功能作豎向切分，引導消費者在豎向垂直空間進行更短路線的移動，同時在一定程度上也區分了不同人群的聚焦活動區域，規避了項目的劣勢。

大家在說項目時，常提到的一個詞是“競品”，即競爭項目，并且謹慎的投資者也會花更大的力氣去研究競爭者。深入對競品開展研究是重要的，但從我們的實踐來看，這種研究的目的大多不是為了競爭，而是為了如何協同，即競合。事實上任何商業項目在看待自身發展時，都應該是基于競合視角，甚至可以將鄰近的“競品”項目視為本項目的“一期”部分，從整體思考對自身會更有價值：

• 商業首先是商圈的競爭，其次才是項目的競爭，一起將商圈規模做大，比盯住競爭者去搶現有的客群更為重要，尤其是當下大多數項目都是新興商圈的新建項目，顯得更為重要。

• 競合思維下的差異化定位，是彼此客流共享，而競爭下的相似定位，是非此即彼的客源爭奪，會造成各自市場規模及增長的受限，而競合則可以互借流量，相互借力。

• 如果項目定位相近，彼此的品牌招商及調整都會產生持續競爭，對頭部品牌必定激烈爭搶，最終的結果要么一方全勝，另一方衰敗，要么兩方搶到的品牌各有千秋，其實哪家都不夠強。這兩個結果都不是好的結果，但如果從協同視角形成差異定位，兩商場在不同品類上的檔級、品質都會相互促進和共同提升。