轉眼，疫情已經肆虐了我們三年，我們的實體商業運營舉步維艱。
面對疫情的“禁足”威脅，我們怎么做能最大程度減少損失，開拓收入來源？這三年，又有什么樣的成功案例值得我們學習呢？
今天我想從消費需求變化和創新經營模式這個方面，跟大家認真的聊一聊：在這個疫情之下，實體商業如何能活得更好些呢？
1、疫情之下，實體商業要面對的第一課題——消費需求的變化
其實現在人有個誤解，我們目前實體消費的主要問題，并不是消費規模回不去了，而是消費習慣回不去了。這點看看社會零售商品總額的走勢數據就能清楚。
咱們看，東海證券的數據可以清晰地看到，雖然疫情肆虐，這三年來，全社會的社會零售商品總額增速只有很短的一段時間是負增長，其余時間大部分都是正增長的。
所以，市場數據和很多實體商業運營的體感很不一樣。那么問題出在了哪里呢？主要還是商品流通交易的渠道變了。
所以呢，在這樣的情況下，我們的商業運營要抓住三個重要的變化，我來列舉如下：
①變化一：讓人“上頭”的情緒消費，是突破理性的窗口
毋庸置疑的是，疫情讓全民消費觀念變得越來越理性。職業動蕩和生存危機，提前催生了一波“中年危機”，穩定和保險，被重設為中年人的生活準則。他們的錢只會越攥越緊。
而越來越多的年輕人也開始變得理性和自信。一方面改變了往常浮夸的沖動消費，變成了現在理性的對比消費。但是另一方面，他們對自我表達越來越關注、還在渴望抓住青春的尾巴趕緊享受生活。他們在消費的時候，會更關注自己的情緒價值有沒有被重視到。
所以，面對普遍理性化的消費常態，我們可以從情緒誘發、場景構建等維度進行探索，圍繞著目標消費者認定的情緒價值，去刺激消費者感官激發其消費欲望。
②變化二：性價為王，讓消費者切實感受到價值感
疫情之下，餐飲業最先感受到了這波改變。應對寒冬，很多餐飲品牌走上了“極致性價比”這條路來自救。
舉個例子，日料一直因為定價高疫情期間一客難求，很難轉型。在北京某個商場里，一家日料連鎖店，就打出了“高性價比日料”的，人均消費在90元左右，這家店周末經常人氣爆棚，等位要等到下午兩三點。
最近火爆餐飲圈的“最low的西餐廳”-薩莉亞，竟然在疫情重創之下“悶聲發大財”，開遍北上廣，2022財年Q2，凈銷售收入同比增長17%，同時凈利潤將增長4倍，遠高于疫情前的2019財年。
我發現，通過商業活動和商業空間，讓消費者切實感受到價值感，消費者自然會來買單。如何同時滿足“平價社交”和“逼格消費”需求是我們努力的方向。
③變化三：“即時滿足”成為下一個消費核心需求
“計劃趕不上變化”這個成為疫情后的另一個焦慮點。避免夜長夢多，購物要過濾掉所有的干擾項。不管是家庭消費，還是沖動消費，能在生活半徑內，提供便利性、即時性、豐富性、個性化的商業服務，變成了商家的核心競爭力之一。
因此，復盤“消費者想到——商家跟蹤到——商品服務到——貨物送達到——售后服務到”，這條“五到”的商品消費路徑，誰家走的越快，誰就能更好的滿足消費者“即時性需求”，誰就能搶到逆襲門票。
而且各位應該都知道，這幾年即時零售是個5~10倍速增長的領域。從數據上看，2021年底即時零售的市場規模是2280億元，預計到2025年，中國即時零售市場規模將達到11940億元。
2、充分抓住私域流量，升維全新的經營模式
我們再換個角度來看疫情的影響。
這次疫情或許也是加速實體商業進化和變革的一次契機和動力。我們不得不承認，疫情困住了人的出行，消費者沒辦法到場，因此，再怎么做活動、做促銷都是無濟于事的。
因此，傳統實體商業依賴自然客流的經營收益模式，面對疫情幾乎沒有任何抵抗風險的能力。那么，難道遇到這樣的情況就只有躺平么？
大家思考了很久，能形成一條共識那就是：保持線下基本盤，拓展線上增量盤吧！但這種轉戰線上并不是找京東、淘寶、天貓們結盟，而是構建自己的私域流量！
我發現一個規律，在這三年疫情期間，所有還在經營得比較好的實體，無一不是抓住了“私域流量”這根稻草。通過私域流量迅速獲得需求信息，并達成非常時期的成交經營。
我們來看下面幾個實體商業借助私域流量實現商業經營反轉的例子。
1、在15萬人口的縣城，一個商業項目擁有10萬私域用戶，疫情期間，盈利不降反升的商業奇跡
疫情期間，在山東沂南縣的君悅購物中心，就做到了利潤率30%的逆勢增長的奇跡。
其實他們的操作很簡單，都是些土掉渣的辦法，但在新模式的融合下，卻變得格外有效。
①利用各種地推手法，建立精準的私域社群
為了擴大私有社群覆蓋面，君悅對所有進入商場消費的人員，進行地毯式拉群。同時針對人員集中的小區、廣場，也進行了精準宣傳。還利用優惠活動、提供便利、刺激痛點等方式吸引用戶入群。僅用了幾個月的時間，建了300多個微信群，為自己積累了10萬潛在客戶。這樣建立的社群，客戶群體精準，而且在君悅都有過購物體驗，擁有很高的復購率。
②引入社區團購，銷售額從60萬/天，飆漲到80萬/天
有了流量，接下來就是要把社群盤活，才能提高復購率。
于是，君悅把每周二、周五的12:00-21:00，設置為自己的拼團活動時間；每個月的25號-28號設置為購物節，這期間在群里參與拼團活動，就能低價購買一些平時比較貴的商品。
而且，君悅選的拼團商品，都是高需產品，顧客非常愿意參加，團購轉化率高達22%。就這樣商場和消費者建立起來了強大的信任感和粘性。
此外，社群還是一個商場與消費者直接對話的連接口，讓客戶需求和意見可以第一時間到達商場，大家需要什么、關心什么，君悅都可以在自己私有的微信群內向顧客傳達。
君悅的這種模式，就是充分借助了互聯網思維，與顧客建立的流量聯系，而這種基于體驗好感建立起來的私域社群，往往會形成后續的消費者自主傳播和強大的裂變式傳播力。這種方式會大大提升復購率，初次獲客成本也被不斷地攤薄了，那么商場的營業額和利潤自然就上去了。
當然這樣地毯式拉群的注冊會員模式確實比較LOW，操作起來也需要巨大的人力物力和時間的積累，才能把用戶積累成規模。那有沒有不LOW又快速積累會員的方法呢？
還真是有的。
比如去年11月，廣州悅匯城在周年慶期間上線大型AR實景應用秀，當天通過AR技術展現了巨大的冰龍、宏偉的冰雪城堡、遨游的水晶鯨魚、各種各樣的冰雕動物，還可以搶紅包一時讓購物中心成為了網紅打卡景點。
后來活動完之后的數據顯示，在AR 秀活動期間，全場銷售額同比增長196%，有超過74%的悅匯城小程序會員在活動當天完成了注冊。
2、從”人找貨“變成”貨找人“，興趣偏好私域社群立大功。
北京的朝陽合生匯購物中心，在這波疫情期間的做法也值得借鑒。面對疫情的突襲，他們利用熟人經濟發酵，在幾天內迅速建立起了一批私域社群并實現點對點送達。
合生商業的每個社群都有三個團隊，主要負責選品招商、客戶運營與維護及素材準備。此外，每個社群設置2-3位管理員。負責選品招商的人員選好產品后會去和供貨商洽談出超低折扣。
除此之外，合生商業此前就成立了一些基于消費習慣和興趣偏好的私域社群，如美妝類、親子類、寵物類、福利速遞類群以及員工內購群等，通過對這些社群的成員發言、咨詢記錄、后臺消費記錄等數據的分析，預判他們的消費偏好，然后進一步推薦商品，與群成員的黏性不斷增加，產品復購率相對較高。
3、搭建自有線上平臺，營銷節點一個都不少，實現自營生態閉環
面對不確定性的遞增，線上運營模式成為增強購物中心風險抵御能力的有效措施之一。
寶龍廣場的運營就給我們很好地上了一課。
其實，凡事預則立，寶龍早在疫情前就開始著手線上APP導流的動作了。當疫情突然來襲后，寶龍廣場在線已經是一個百萬級用戶的龐大線上銷售平臺了。寶龍將用戶開放給了微信小程序，并開啟直播，直播銷量竟然比平常的線下銷售高了7倍。
除了建立線上商城、微信公眾號、小程序等自有機制，近一年，越來越多的商業中心開始借助抖音、小紅書、B站等年輕化社交平臺，甚至多家商場展開品牌聯動與精準營銷活動。
例如疫情期間，合生商業聯手文化公司，一起在線上的自平臺上舉辦了一場”云派對“，開啟了全國首個全息沉浸式復古潮流趴，長達3小時的線上LIVE派對，奏響經典動漫OST、像素游戲BGM等懷舊樂章的同時，結合爆款商品售賣、代金券發放等形式，在北京、上海等全國9個項目展開。在線觀看量達3.4w+。相比日常直播，帶動銷售額提升了95%。
除此之外，在本次疫情的私域流量之戰中，微信平臺表現了極大的作用。很多商家利用微信的普及率建立了社群服務，利用線上直播完成了營銷互動，利用小程序”用完即走“的輕便性完成線上消費。
事實證明。這一套打法不但有效，且完全不會讓消費者感受到繁瑣。對于商家新的經營模式自然而然地接受了。
所以，我們從上面幾個案例可以看到，每一家企業所講述的都不是力挽狂瀾、扭轉乾坤的故事，它們的成功都得益于它們長期經營的私域客戶。他們逆勢上漲的原因不是因為在疫情期間突然做了什么，而是因為在疫情之前的很長一段時間里一直在做什么。
4、外拓商業戶外空間，打造兼具社交和休閑的商業空間，增強消費者粘度
除了運營模式的創新，商場的場景營造和空間利用，也會形成大量的粘性客群。面對室內空氣不流通的閉塞空間，更多元化的戶外場域也將是維持客戶粘性的必要手段。
我們來看下面幾個手段。
①商場戶外空間的外延利用
疫情以后，更開闊的空間成為了人們約會和休閑的首選場地。商場可以結合室外廣場，甚至公園等空間搭建一個公共商業空間。根據商場的屬性，設置相應的場景。例如一個運動品牌的空間，就可以在廣場改建一處會員滑板公園。在此基礎上，結合各種市集活動的打造，就可以有場景感地把品牌與消費客戶形成更緊密的戶外空間的對接。
除了戶外廣場空間的利用，很多購物中心的第五立面，也就是屋頂也具備極大的運營增值潛力。
從行業相關的統計數據可以看到，在全國已開業的購物中心中，僅1％的購物中心利用屋頂空間進行商業經營，19%的購物中心屋頂被用作停車場和屋頂綠化及太陽能發電，80％的購物中心屋頂面積處于閑置狀態，總閑置的空間超過3000萬平方米，相當于4000個國際標準足球場的面積。
（圖：上海長風大悅城屋頂運動公園）
疫情使大家更傾向于置身開放式的空間，這為購物中心屋頂與室外空間的再利用提供了契機。目前屋頂運動場、屋頂花園、屋頂游樂園、屋頂農場、屋頂酒吧、門口游樂場等模式正在被國內多個購物中心實踐，長期來看，這將是購物中心引流的一大利器。
②更多的共享空間會吸引來更多的客源
還有一批商業項目，也設置了很多共享空間。比如有共享浴室，就會有更多的體育愛好者來商場或者商場附近運動；有共享自習室，就會有更多家長來這里；有共享美妝室，就會有更多的女生來這里變美......這些經濟實惠，又間距社交屬性的共享空間，不僅僅符合環保節約的潮流理念，更重要的是，這些都是非常吸引客流并很容易聯合商業經營的一種方式。
③小紅閑們的社交空間成為年輕人的必選
近期一些具有體量小，網紅感、閑適度特色的“小紅閑”商業也爆火。這些商業可以一站式滿足拍照打卡、好友社交、潮流消費等需求。幾乎滿足了年輕人重享受、輕社交、少繁瑣的所有消費需求。
總而言之，“動態清零”已經成為常態，這就意味著未來的商業還是隨時面臨“閉關”的可能，時間周期和節點的不確定。
但是，我們怨嘆和悲觀顯然是無濟于事，不如調整心態，認清行情，快速做出應變，把這場“寒冬”變成逆襲的好機會。
從上面的分析的案例可以看到，轉戰線上，建立社群，充分互動，理解消費客戶，這是商業管理團隊在這樣的非常時期必須做的基本功。而在防疫允許的情況下，如何利用各個商業項目的戶外空間，多做市集、活動，預熱場地，建立良好的社群粘性，拓展戶外戰場，也是一場必打的生死戰。
而這一切的背后，是我們運營思維的調整。被動的招商和管理時代已經過去了，如何主動參與商戶的日常經營，幫助每個商戶客服困難，提高收益，是長久能夠維持的根本。
所以說，這世上，哪有什么基業長青，哪有什么永續經營，只有不斷地進化、進化、進化。適合了，就被選擇；不適合，就被淘汰。企業如此，個人也如此。
