而北京清河五彩城以其開業當年實現盈利的輝煌業績，已經成為區域購物中心的一個成功案例。近日，該項目的知名操盤手祝林，接受了中國房地產報記者的專訪，并分享了其在區域型購物中心運營實操方面的經驗。

 

 

    中國房地產報：區域型購物中心是近年來很多開發商主打的概念，你操盤的北京清河五彩城也是其中典型的代表。這類項目運營的特點和難點是什么？

 

    祝林：其實，區域型購物中心和一般意義上的購物中心有著某些相同之處，對項目的定位、運營以及后續的運營管理能力，都有著統一的要求。比如項目的提早規劃、提前定位毋庸置疑是最重要的，這樣才能實現建筑設計、品牌招商、經營管理等方面的協同運行。其實前兩個方面相對容易，因為很好借鑒，稍有意識即可做到。然而，未來的商業地產的競爭一定是運營管理之爭。

 

    那么，運營管理的核心是什么？這點就取決于你能否抓住周圍客群的特點，因為當初拿地時的選址已經決定了，你客群的定位是固定的。因此一切都要以他為出發點來考慮商業項目的運營。這里面所說的客群特點有兩層含義：一是能否抓住消費者心理，與他產生共鳴，更多的是情感上的共鳴；二是消費者能否把你的項目，當作他生活中的一部分，甚至成為他引以為豪的生活場景。

 

    此外，區域性購物中心發展的重點，在我看來主要就是體現在幾個關鍵詞上：平臺打造、社交、購物、娛樂、遛孩子。因此在這幾個要素下，購物中心的主要使命就是要做到物理地標與情感地標統一協調共同作戰。

 

   

    中國房地產報：如何做到抓住消費者心理，乃至實現情感關懷上的共鳴？

 

    祝林：首先是硬件的配備。當年在建清河五彩城項目的時候，定位就是要把其打造成為京北最大最好的商業項目，按照慣例，每一個區域總會有一個中心，而五彩城要做就應該做成3~5公里之內的地標。

 

    當初五彩城有個“超定位”的提法，就是要超越這個區域人群的消費水平，因此考量更多的是如何打造新的消費潮流，或者未來幾年之內都不會過時的商業定位。因此，在周圍華聯、永旺超市等諸多商業物業普遍都是“四方盒子”建筑的情況下，五彩城標新立異打造了開闊而美觀的中庭設計。這現在已經成為諸多購物中心的必備設計。同時，樓前建造了北京地區為數不多的大型音樂噴泉，而這一設計吸引了眾多孩子和家庭人流的聚集。當然，類似的細節不勝枚舉。

 

    其次，在運營管理上，清河五彩城尤為重視品牌經營和業態規劃。比如五彩城首先有自營品牌真冰冰場、史努比樂園等。其次也重視和一些大品牌進行合作，比如13000平方米規模的沃爾瑪的引進。最后在運營中比較重視品牌調整以及策略調整，比如星巴克當時開業時候業績很差，每天只能賣不到50杯咖啡，然而直到2011年年底道路狀況改善，再加上五彩城團隊傾斜部分推廣資源，才獲得了很大改善。同時，五彩城還引進了北京第二家的外婆家等很多這個區域沒有的品牌。

 

    第三，消費者的服務是最能夠引起共鳴的地方。五彩城專門做出了會員中心休息室，同時在北京率先推出了母嬰室。物質匱乏的時候，消費者可能會把能買到什么作為考核一個購物中心的標準，然而現在的需求則是要能夠很開心地享受購物過程。五彩城注意到，作為區域型的購物中心，往往周圍社區的家庭或者孩子特別多，那么類似喂奶、換尿布等這些看似微小、然而卻和消費者緊密相關的環節，就是五彩城必須考慮到的。為此五彩城還被網友評為“北京十大遛孩子勝地”之一。

 

 

    中國房地產報：的確，在區域型購物中心中，針對家庭的體驗式商業地位越來越重要，你怎么看這一趨勢？

 

    祝林：我認為要打造出家庭體驗式商業，必須要突出以下四個方面。

 

    一、全面性，要面向區域內全客層，要滿足不同家庭，不同成員的各不相同但有機融合的全面需求；二、功能性，要營造滿足休閑購物、餐飲娛樂，便利服務、文化交流、藝術社交等多功能需求的空間；三、家庭化、新穎創意主題化空間及業態的打造，能使項目從市場競爭中脫穎而出；四、主題化，以面向家庭消費為主導，其中兒童業態已成為消費核心，是帶動家庭客群和整體消費的關鍵。

 

    作為家庭體驗式商業的主要業態，餐飲業近年來發展尤為迅猛，其充分實現了一站式消費和多元化的特質。因此，餐飲業態已經逐漸發展為購物中心的重點關注對象，很多商家也把它當作對抗電商和同質化的重要手段。

 

    不過，有幾點趨勢也值得業內人士關注：一是餐飲業態同質化嚴重，缺乏管理人才尤其是基層管理人才，高端餐飲沖擊嚴重。二是發展的趨勢上，特色餐飲和本地餐飲發展成為趨勢。三是，餐飲業態的競爭也已經轉向了品牌、文化、服務和創新等領域。

 

    而在兒童業態方面，清河五彩城專門打造了以SNOOPY兒童樂園為核心的共計2萬平方米的兒童主題層。配合兒童主題餐飲，結合玩具反斗城、巴拉巴拉等兒童零售，以及美吉姆等兒童早教培訓業態，增強業態間的互動，形成一定的業態組合和消費生態圈。

 

 

    中國房地產報：在主力店選擇上，區域性購物中心有什么要注意的地方？同時，五彩城的真冰冰場很受市場認可，五彩城是如何配置和運營的？

 

    祝林：首先，在主力店的面積上，我建議至少要達到30%以上，多的也可以達到50%。因為對于區域型購物中心來說，主力店就是人流的發動機，要不然就起不到吸引人流的作用。

 

    其次，主力店品牌合作商方面，要找那些品牌很成熟或者有特色的品牌。因為這樣更加穩定，主力店的簽約時間較長。如果沒有好的經營能力以及持續經營能力，那么對于未來商業的運營制約很大。比如過去的易買得、樂購等品牌，最后卻退出或者銷聲匿跡了，如果選擇了它們，購物中心勢必要面臨很大調整，后續經營風險明顯太大。

 

    第三，區域型購物中心要做大而全的主力店，還是要做有特色的主力店，這個首先應該根據項目周遭客流特點來確定，其次是考慮項目體量等因素。

 

    因此，基于上述考慮，五彩城當時的主力店品牌，有自建的真冰冰場，還有引進的韓國的一家影院，以及沃爾瑪超市等好幾個店面。

 

    在運營方面，五彩城的自營冰場項目優勢劣勢其實非常顯著。

 

    優勢是，冰場是五星級標準的現代化冰場，以吃、喝、玩、樂、購為一體的綜合型購物中心為依托，集冰上娛樂、專業培訓、體育競賽、商業表演為一體的新型運營模式。同時有70多所社區，27所幼兒園，60余所小學，還有大學和百余家高新企業的客群。

 

    劣勢是當時周邊商業環境不成熟，管理團隊經驗尚淺。最主要的是當時冰場運營成本較高，月綜合成本約45萬元。

 

    針對這些劣勢，五彩城的營銷思路是：一、通過街道聯系周邊多個居民社區建立合作。二、通過工商所與周邊百余企事業單位聯系，組織員工活動和冰上聯賽。三、通過街道與周邊幼兒園、中小大學校取得聯系，開設冰上課程，培養滑冰興趣。四、以網絡團購、秒殺、與中信銀行等合作增加冰場人流。五、與公司置地會合作，建立冰上項目培訓體系。

 

    最終，開業三年便實現盈利，當時真冰冰場的冰面面積為1800平方米，在2013年取得了1510萬元的營業收入，客流量達到15萬人次，毛利率在50%以上。

 

 

    中國房地產報：商業地產O2O是時下的熱門話題，你對此怎么看？五彩城有沒有做O2O？

 

    祝林：我認為商業地產O2O是未來商業發展的一種趨勢。不過，到底能否做好，還有待進一步論證。關鍵問題是，O2O落腳點到底在哪里？

 

    在我看來，目前商業格局之下，真正能具備實現商業地產O2O戰略，類似萬達、華潤、凱德、銀泰等這些一線大品牌能夠實現。對于二三線城市的哪些商業地產商，很多甚至連最基本的數據采集和會員管理都做不到。所以，未來實現商業地產O2O的路徑，我覺得困難重重，除非市場出現新的突破性變革或者變化。

 

    目前的商業地產O2O模式還比較初級，并未實現真正意義上的線上線下良好互動，大致可以分為以下三種類型：一類是線下的東西拿到線上賣，然后送貨到家，如蘇寧易購等。一類是支付的環節實現了電子化，比如掃描二維碼或者用支付寶等。第三類就更常見，在網上可以預定的產品，比如餐飲，消費者然后去商場體驗。所以，即便出現一些能夠實現O2O路經的第三方公司，我觀察目前無非是多了接口平臺和支付手段而已，并無更多新意。

 

    所以，對于消費者來講O2O手段吸引力不大，至于商家來說目前還沒有看到更多有價值的東西。但是，大數據作為一種營銷手段倒是意義重大。

 

    五彩城當時通過100兆光纖打造網絡，能夠準確獲知消費者的人流動向，做出相關性的分析，從而指導商家的銷售策略。

 

    一個比較成功的案例是，Map百麗店當初進店時候，銷售額僅僅50萬元/月，后來通過數據跟蹤，我們發現主要原因就是進店人數太少。要求店鋪做了三方面改造：一是調整店鋪內的燈光亮度。因為店內亮度很刺眼，比公共區域亮了很多；二是，店鋪門口擺放一些女鞋潮鞋，盡量吸引消費者走到店內，同時培訓店長和店員如何來銷售；三是，在相關地方打上LED屏上不間斷播放相關的廣告，讓更多消費者了解店鋪信息。最終，僅僅2~3個月時間，店鋪就達到了100萬元/月的營業額。

 

    不過，對于消費者走到店鋪內，有著怎樣的軌跡變化，店鋪內的商品到底應該如何擺放，目前的大數據手段還沒法監測，而這對于未來銷售額提升是有很大幫助。一個重要原因是目前購物中心與商家的合作模式與百貨公司不同，目前購物中心只能拿到消費的數據，比如買了多少次、花了多少錢，然而每個商品的單價是多少、哪些類型的鞋子受歡迎，購物中心的大數據分析卻困難得多。

 

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