一直以“不關店”作為業內神話的大潤發，終于無法維系這一紀錄。因門店物業方糾紛，大潤發在濰坊的一家門店將于明日被迫關閉。
據了解，大潤發此次關店的直接原因并非門店業績不佳，而是物業糾紛導致門店物業無法續約。大潤發方面稱，“準確來說是廣場管理公司跟業主不合，導致店家跟賣場都受波及而無法正常經營”。
終究“敗給”了物業
資料顯示，2014年大潤發濰一購物廣場店營業額保持著同比10％的增長率，然而這一良好勢頭卻因為其他人的糾紛而終止。由于廣場內千余戶業主已購房五年房產證至今未辦理，業主權益受損，紛紛維權。最終濰一購物廣場只剩下大潤發。直接的后果是，2015年大潤發濰一購物廣場店的業績比2014年下滑了10%，來客數也下滑了16%。
大潤發被迫關店，打破了在內地19年未關店的神話，從側面反映了零售業發展面臨的物業高成本、高風險性問題。國內零售企業尤其是超市大賣場行業傾向于租賃物業經營，并通過購物廣場模式共享客流，開店成本較低，這也造就了超市大賣場行業的快速發展。但是，隨著物業租金成本連年攀升、實體零售業績下滑等現實問題，讓實體零售商發展中風險增加。
實際上，從2009年開始，一些零售商都開始涉足商業地產，自建物業，家樂福四元橋店、蘇寧廣場慈云寺店等零售商自建物業門店相繼營業。也許自建物業能緩解高場租之重，并能按照零售商的規劃設計物業，但資金鏈若出現困局會帶來拖累的難題。
雖然濰一廣場門店是大潤發在內地首次關店，但今年6月大潤發中國董事長黃明端曾坦言，其實大潤發有兩三個門店可能已經到了關店的臨界點，例如江西有一個，因為門前修了高架橋把路封死，導致客流嚴重下滑，這屬于客觀原因導致。但大潤發的租約一般比較長，不會主動解約，所以會想辦法調整。
不可否認的是，排除物業等方面原因，在零售業整體低迷的情況下，大潤發也未能幸免。反觀大潤發的母公司高鑫的業績，今年上半年營收529.43億元，同比增長4.4%，但凈利潤14.61億元，同比下降3.4%。不過，大潤發與家樂福、沃爾瑪等全球零售巨頭不同，它的門店有45%位于三線城市，22%位于四線城市，17%位于二線城市，9%位于一線城市，7%位于五線城市。
大潤發是如何創造奇跡的
根據最新統計數據，大潤發在中國擁有351家門店。值得注意的是，自1998年進入中國大陸市場以來，大潤發確實是個會創造奇跡的賣場。
1998年，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等外資同行早已于1996年前后在北京、上海、深圳等城市跑馬圈地。但大潤發在此后的十多年間，用其“賬期短、員工分紅計劃、選址由黃明端親自考察”等獨特的經營和管理理念發展壯大，并把中國大陸市場分成五個區，每個區域的策略都自成體系，又采取一種介于美式中央集權與歐洲門店當權的“均權制度”：總部保持集權，但分店可適當應變。
2009年底，大潤發以404億元的銷售額超越了家樂福（366億元）、沃爾瑪（340億元），當時大潤發的門店121家，單店銷售3.34億元，彼時家樂福（156家店）的單店業績為2.35億元，沃爾瑪（175家店）為1.94億元，其他外資零售如Tesco樂購、易初蓮花（后改為卜蜂蓮花）的單店銷售業績也多在2億元以下。
大潤發3億元以上的單店業績一直持續到2014年，此后兩年雖然有所下滑，但仍然比沃爾瑪和家樂福要高三成多。
今年3月，零售咨詢公司凱度零售咨詢（Kantar Retail）發布的2015年中國PoweRanking®零售力量排行榜顯示，大潤發超越沃爾瑪成為快消品品牌商心目中的最佳零售商。
對于大部分賣場，大潤發目前也會做商品結構調整，比如增加生鮮、母嬰類，將生鮮面積增大到1000平方米（此前為600平方米左右），縮小一部分家電、服裝區域。
但在業態選擇上，大潤發的做法仍然青睞看似保守的大賣場模式。沃爾瑪此前探索過小型門店“惠選”，卜蜂蓮花所屬的正大集團開出了正大優鮮，定位生鮮便利店，家樂福也在去年開出了社區便利業態“Easy家樂福”，在業態的另一端，永輝加大了其精品超市“Bravo永輝”的快速拓展，還將北京大部分紅標店（傳統賣場）改造成了綠標的“Bravo永輝”，華潤集團也在兩個高端業態Ole和blt都有加速拓展的戰略規劃。
只有大潤發，除了已有的大賣場模式，以及母公司擁有的喜士多便利店業態，在業態創新方面并沒有像其做飛牛網那種激進，倒是去年7月在常州開了家精品超市“RH Lavia潤輝”，但這并非大潤發轉型的風向標，反而是大潤發為所在商業項目量身定做。
而此次因為物業糾紛，導致大潤發打破19年未關店的記錄第一次關店，以大賣場為主的大潤發恐怕也要更加謹慎選址以及與物業的合作。
