中小城市商業地產往往難以招入如意的主力店，因此也引起中小店招商和部分鋪位發售的困境，使開發商處于十分被動的局面。本文，就談談此現象的原因及對主力店招商的步驟與技巧。
現象的主要原因分析
通過接觸多個中小城市4-8萬平方米的商業地產項目，筆者發現其對主力店的成功招商的確有較大的難度。主要原因有：
第一、開發商未能較準確進行業態和功能定位（商業策劃的主要內容），便直接委托設計部門進行設計，建造后則很容易出現了這樣的現象：有意來的零售商或其他服務商發現其設施不合要求，而設施符合要求的都無意來。設施不合要求則需要改造，改造就得投入資金，不管由哪方出資，租金肯定成為談判的瓶頸；對于項目所在商圈里不適合生存或再發展的業態，即使項目設施符合其要求，但誰愿意來呢？
第二、業態規劃后，市場定位不當。筆者曾接觸過兩個案例，一是縣級市某鎮，另一為縣級市市區，開發商均要求幫忙找經營高檔商品的零售商。他們認為這可以與當地商業巨頭錯位經營。其實，這是不了解零售業的生存和發展條件。各類零售商或服務提供商經營服務的目標對象不同，畢竟市場是細分的，細分后還可再細分，這是市場細分原理。隨著經濟的發展，相信這種細分會隨著居民貧富差距增大而更加明顯。各類零售商或服務提供商拓展新店均有自己的發展戰略和游戲規則，其考慮的原因特多，除租賃合同上所有的內容外，還有諸如地理位置、交通條件、城市人口、經濟狀況、生活和消費習慣、商圈競爭等等因素。
第三、缺乏設定重點招商目標及多次反復的溝通。由于沒有專業商業公司介入，有些項目的招商工作不抓重點，花了不少人力、財力，結果談了很多客戶，最終還是不如意。由于各地都在興起建造商業物業，越來越多的商業物業使零售商或服務商有了更多的選擇機會，這使招商難度更大。
第四、租金及其年遞增率制定不合理。租金在零售商或其他服務商的經營成本中占有較大的比例，租金的高低直接影響到其營業利潤。因此，租金是其考慮的關鍵因素之一。對開發商來講，計算租金不應以物業投資的方式計算，而應以商圈內租金水平為參考，并考慮主力店的知名度和可能貢獻程度而設定。假如按開發商期望的投資回報率來倒算租金，則雙方難以達成一致。開發商應考慮主力店對整體項目生存發展所起的作用，其作用一來可帶來大量的顧客群，增加人氣；二可使中小店的租金水平相應提高，對物業的銷售亦有促銷作用。
第五、有的開發商甚至希望零售商或其他服務商將物業買下來。這是一個誤區。筆者曾分別接觸過兩個項目，開發商與零售商接觸后，為使該零售商能將物業買下，準備了大量的投資分析資料，最終亦無功而返。其實，這種現象也是開發商不了解零售商的運作。雖然有銀行按揭貸款，購買物業僅需四成的購房款，但這筆資金足可以使零售商開辦三、四家同樣規模的分店。而且，零售商開新店也有風險，一旦市場發生變化，導致此店無法生存時，零售商多數采取撤走的辦法，以避免更大的損失。若自置物業則要死撐下去，而物業能否升值尚未知。零售商主要目的是經營好商店，獲取商業利潤，并非通過購置物業獲取其在若干年后增值部分的收益。
對主力店的招商步驟和技巧
第一步：重視主力店市場定位和業態定位等設計前的商業策劃，并將其作為招商工作的指導性文件；掌握正確的招商程序，并在規劃設計前完成主力店租賃工作。具體的程序如下：商圈分析→市場定位→業態定位→主力店租賃→ 規劃設計→ 建造 …主力店部分可在項目的條件下按主力店的要求進行設計和建造。
第二步：按擬定的市場定位和業態定位確定初步主力店條件。通過相關網站、展覽會、研討會等各種渠道接觸、了解符合條件的零售商或其他服務商，并掌握其拓新店的計劃，最后再確定主力店目標名單，并將其設立成三層目標群。
第一層：5X家；第二層：3X家；第三層：2X家（X表示擬招主力店的個數，不同業態要分開）
第三步：召開主力店招商懇談會，邀請前期已掌握的相關目標群所有的客戶參加，懇談會的內容主要是征求他們對項目主力店合作的條件、可能性及其他方面的建議，而這些建議均可用于制訂合理的招商條件和政策。召開懇談會時，可邀請當地政府相關領導或職能局的領導參加，并請他們在會上介紹當地的投資情況和表示支持的態度。當然，最好能邀請當地有影響的媒體派記者參加懇談會。
第四步：視招商懇談會的情況，在會后逐個向分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件，采用每隔2~3天溝通一次的跟蹤辦法專人跟進。而且，要重點對第一層目標群的各個管理層進行充分的溝通，加快其投資決策的步伐。
文章來源：商業地產招商運營
