一個大型商業地產的正常運行，首先要求事先策劃設計的成功，此外還須實行專業化的管理。把商業地產的管理簡單地視為物業管理或商業管理都是錯誤的，物業管理與商業管理的交織。管理者不僅要保證水、電、暖、空調等設備的正常運轉，周圍環境的整潔與安全，還應該知曉店鋪經營知識，為各零售商提供信息服務和有參考價值的建議，更重要的還在于進行統一的廣告宣傳及促銷活動，負責把顧客引進店中來。管理者必須保證入租客戶具有完美和大體一致的形象，招商時不但要考慮各廠商愿意承擔的租金高低，還要考慮其與商業地產的規劃與形象是否吻合，其經營業績是否能持續發展。
業態的問題是指一個項目究竟應該承載哪些功能，涵蓋哪些業態的問題；配比是指各業態在項目中的占比及每業態中具體每個業種數量的多少以及相互的比例關系；在此基礎上考慮落位與分布的問題，去落具體的品牌。招商一點都不難，大家把這個邏輯關系理順了，把未來要考慮的問題，在定位之初考慮到了，必然可以把這個講得很清晰，租戶才愿意來。
一、業態規劃│事先應思考的問題
比如功能性的選擇是業態組合規劃的基礎，比如選擇了冰場、影院、等等，你是不是有超市等等功能性配套的東西。業態的相關性是確保客流動線流暢、提升總體銷售收益的重要途徑。比如朝陽大悅城在五層放了兒童的業態，把大悅城的人流很好的動起來了，這就是一個客流的相關性，是不是匹配的？還是互斥的？比如要把超市和電影院放在一起，肯定不成功，去超市買東西的人，會不會拎著兩大袋子的東西去看電影？這就是業態當中不關聯的組合。
長期的租金回報能力，就是商家的承租能力的評估，這個要放在更早之前，比如談在商務條件的時候才知道這個業態沒有租金貢獻能力，再考慮更換就沒有人信你了，這個故事不能翻來復去的改，所以這個評估要放在更早期。同時，空間資源的約束是我們在業態規劃中必須面對的課題，就是目前的體量、設計當中的缺陷，我要做奢侈品的話，可不可以做匹配，這些都是我們要事先思考的問題。
二、業態組合永遠是動態的。
不是說今天成功了，明天就不用調整、不用提升了，一定是一個不斷提升的過程，所以保持一個高度的對商場的關注、數據的搜集，都是讓你立于不敗之地必要的手段。業態組合是一個永遠的動態過程，為什么呢？
主要是幾個階段初期你要關注的東西和你必須要做的一個動態過程的要件。剛開的商業，更關注整體品牌的知名度和對周邊消費群體的吸引能力，創造了一個新的商圈，開在這里是不是就有知名度？因為大家不認識我是誰，但是他認識我里面的品牌，比如新開了新光天地，大家不是臺灣人，不知道新光天地很有名，我可能需要里面大家耳熟能詳的品牌讓我的場子快速的熱起來，這個階段叫母憑子貴，大家就了解我是誰了，這對周圍客戶的吸引能力是非常重要的，可以快速讓你的商場的品牌具有知名度，也是可以讓你快速旺場的必然階段。
這個階段匹配度是很重要的，在你地塊屬性方面做一些深度的研究，你要了解你的消費者當中，他們認為什么是明星的品牌，比如你去了三線城市，你開一些大家不知道的品牌，就會很冷場，沒有人知道，就沒有人給面子。所以這些都是要在前期做好調研以后，要考慮動態調整的一些問題。
穩定期和成長期的時候，更多的是考慮項目的品質和持續盈利的能力，這時候對業態和品牌有更高的需求，精準定位，更模塊化的管理模式，市場的融合度，包括在這個階段當中對某些品牌的管控能力就要增加了，是不是能夠做到。在對面也開一個這樣的品牌，但是你的品牌跟他是不同貨品的配套，一樣是開ZARA的，但是他支持的品質更好，你的銷售額勢必比對面更好，競爭力更強，這是動態過程當中需要關注的點。
同時要有商業開發的危機感，對未來市場的把握，這是非常重要的，不要站在成功上面沾沾自喜，說我現在成功了，我沒有對手了，不要考慮未來是不是成長、是不是發展了，沒有永遠的勝利，如果在商業當中沒有危機感的話，很可能明天一個重大的事件就產生了，所以對你周邊競爭項目的研判和持續的關注是非常重要的。你有沒有新開的品牌、你的銷售業績、租金增長、管理團隊有沒有變化，你的每一個變化他都會跟著你變化，我要先一步動起來，把優勢放我在這一頭，這就是你對周邊項目的研判。同時，不要忘記你對周邊沒建成的商業項目、規劃當中的商業項目，那些代價會更大。在明面上的還好防，往往是暗中的殺手比較可怕，這些都可能引發你惡性循環的機會點，都要做一些你的研究。
自身項目的是商業研判，在自身項目不斷調整過程當中，要對區位條件、目標市場定位研究等等，不斷的進行一個相關的市場測試和調整的準備。
三、落位與分布。
針對于商業業態的布局原則性考慮，肯定是優先考慮主力店，主力店通常租金貢獻比較小，它是帶動其他品牌簽約的，要先簽主力店，意味著你的動線格局基本不動了，在主力店簽約之前，剛才這些問題要一一考慮好，一旦落位以后改變的可能性幾乎就很小了，因為他一簽約基本就是10年或更長，這個主力店一定要慎重，第一主力店簽約完成以后，對你談次主力店、小店之間的話語權就會比較大，所以一般會先把主力店落位。對于大型品牌的商家，市場號召力比較強，它的租金承受力會比較弱的。在商業布局當中，這些大的主力店往往放在動線比較弱的位置，讓它帶動客流。這就是為什么有一部分商場把超市和影院體驗式的主力店放在動線比較偏的地方，或者是門面比較小，里面內膛很長，就是為了讓它拉動銷售。
次主力店方面，布局也是非常重要的，因為它是處在一個聯動的過程當中，它應該是你的一些亮點和搭建你商場骨架的東西，一定要選擇一些有品牌號召力的，承租能力適中，不至于讓你搭很多的錢進去。主要依靠業態的有機結合，拉動消費人群。還有一些輻射的旗艦店，比如別人開300平米的，我可能開800平米的。還有一些生活用品、大型的餐廳等等，都是列入次主力店中，應該放在商場的中間樓層，比如平面比較大的。
商業地產漫長的回報期是對投資商戰略智慧和資金耐力的考驗。如果說一批實力孱弱、追逐短期利益的房地產商造成了先前大型商廈的先天殘疾和扭曲，那么商業地產能否成型，則取決于有沒有一種深謀遠慮、更具實力、更有耐心的資本力量加入到這一產業中來。對開發商來說，眼光應該放長遠。要知道，商業氛圍大多是由習慣形成的，不是短期所能夠完成的。所以，無論是先行者還是后來者都應在不斷創新的同時，研究市場，做好調研，尊重規律，這樣才可能規避風險實現收益。因為，創新既是一個抗風險的過程，也是一個不斷試錯的過程。只有不斷地防錯、試錯、糾錯，才能踏出一條通路來。
文章來源：3Fang網
