土木工程出身的人，從事地產行業通常有幾個去處，去地產乙方，例如設計院、施工單位；去房企，對口專業一般有設計管理、地產工程，成本招采，地產運營等。
這幾年，隨著大運營崛起，運營崗位也越來越受重視，越來越多工程人轉崗去做運營。
一位從工程轉崗到運營的地產人表示，有工程經驗的人轉去做運營有天然優勢。因為現在房企的基礎運營一般是計劃運營，對項目全生命周期的流程和時間進行把控，而工程開發是整個開發流程中最長的環節。運營從計劃階段就要把控項目關鍵線路，對開發流程中的風險提前做出判斷，項目實施過程中時刻進行節點監控和糾偏，如果沒有完整的項目開發經歷，則無法厘清節點間的邏輯關系，對時間及流程把控很難做到精準。
當然，也不是說有工程經歷的人轉崗做運營都沒障礙。明源君接觸過一些地產人，有的轉到運營崗后如魚得水，也有的則水土不服。做工程和做運營，究竟有什么區別？什么人適合做工程，什么人又適合做運營？
筆者結合一些地產人的經歷來談談這些問題。其他專業的地產人也可以對照思考下，看自己現在的崗位是不是最適合自己的？
工作模式
工程適合喜歡自由又高度自律的人
運營更適合喜歡規律節奏的人
工程師A君，在土建崗做了兩年，項目竣備后被調配到另一個城市的新項目，由于不想去新城市，便向公司申請轉崗到城市公司運營線。
轉崗兩個月后發現自己不喜歡新崗位，再度申請轉回工程崗。用他的話來說，坐辦公室實在煎熬，坐一會就想起來晃一下，可工作整天把你綁在電腦前。在工地的時候每天步數幾萬，在辦公室最多幾千，成天覺得渾身不自在。
工地雖然風吹日曬，但言行舉止都可以更隨性，沒那么多束縛。在辦公室一切都規規矩矩，讓你坐著就不能站著。
再者，工地一切事物更鮮活，人與人間的關系也更隨和。
比如項目部辦公室人不多，大家都熟稔，得閑時聊天說笑，沒什么顧忌。工地天高皇帝遠的，時間上也較為自由，午休偶爾拖過頭也沒關系。
當然，自由與規律往往是背道而馳的。做工程經常會遇到臨時變化，節假日加班是常態。比如，當天晚上才得知第三方或總部飛檢要來，第二天得抹黑趕到項目上準備迎檢；遇到搶預售搶交付等重要節點，連續一兩個月沒得休息；高周轉房企可能直接就是8-11-7工作制了。
工作狀態上也有比較大差別。工地上的工程師，存在兩種極端狀態。
一種每天連軸轉，轉現場、做內業、跟總包拉鋸、協調現場扯皮，忙得不可開交。
另一種，上班就是混日子，只要領導不在現場，能偷懶就偷懶。比如有的公司趕節點時，會要求工程師每天晚上拍幾張工作面的照片給上級匯報，有些工程師吭哧吭哧的爬樓拍照，有些早早溜之大吉，讓監理拍照發過來交差。
轉現場也有很大差別。有的人就隨便逛逛，有的人會提前看圖紙，把問題記錄下來，巡視時重點核對；對于關鍵部位的工藝做法，比如防水層等針對性地重點檢查。
可以說，做工程一不小心可能就混成混子，更考驗一個人的自律能力。而坐辦公室的運營崗，會有更多的條條框框制約，不容易脫軌。選擇崗位時，這一點也需要納入到考慮范疇。比如工程師A君就喜歡工地自由的工作氛圍，對待工作責任心也很強。經歷運營崗短暫“兩月游”之后，還是選擇回到項目上繼續做工程。
個人能力要求
工程更適合單專業及執行力強的人
運營適合邏輯強、視野大、數據敏感度高的人
和A君不同的是，也有堅定轉型運營的地產人。比如C君，在完整跟完一個項目之后，跳到另一房企做運營。
其在轉崗之前一年，就一直有關注地產運營的要求，提前做準備，轉崗之后自覺適應良好。他認為，大運營是地產未來的必然趨勢，運營崗的前景也看好；另外，運營是這幾年才熱起來的專業，市場上成熟人才比較少。崗位本身要求又高，壓力之下成長會非常快，后期可選擇的道路多樣。且運營線最接近權力中心，也最有機會成長為管理者。
跟工程相比，運營的挑戰更大，想象空間也更大。兩個崗位從角色定位到能力要求上，都有一定的差異。
一、工程與運營在角色定位的差異。
筆者此前曾總結過，地產工程崗身兼五大角色，即大總包施工員-乙方服務者和賦能者-內部資源整合者-內外部關系維護者-集團標準及制度執行者（點擊查看詳情）
工作職責上，就是大家熟知的“三控三管一協調（即成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織協調）”。
運營更偏管理，角色定位形象點來講就是決策者的軍師，著眼點最小也是整個項目的節點，更進一層次是項目全周期的供銷存管理，再往上是整個區域乃至集團的業績目標，最高層次是企業的經營戰略。所以，越是高段位的運營越接近于總經理視角甚至老板視角。
二、工程與運營在知識體系上的差異。
就目前而言，工程線的中基層崗位還是強調執行力多些，也即是將公司制定的工藝工法標準、管理動作等落地，推動節點目標達成，工程崗的知識結構以工程技術及工程管理為主。
運營則是從一開始就全面接觸各專業，要求對各個階段，各條線的任務及風險都有清晰的認識。從知識結構上看，會更全面立體。
當然，專業上也有所側重。
比如前文提到的，運營剛開始入門最好有工程管理經驗，這是做計劃運營的基礎。這是從項目開發層面來看運營。
而我們知道，房地產本質上是金融業。運營通過供、銷、存的合理管控，在最短時間內用最少資金實現最大收益。
在工程專業的基礎上，運營崗要進一步突破，還要懂得產品、營銷、成本，能夠監控產品定位及設計方案、營銷定價及流速、成本預算等；更要深入掌握財務知識，能對財務指標進行分配，管控現金流安全，達成利潤目標。
舉個例子，拿地之前，房企要模擬項目的投入-產出，測算各項財務指標。測算之前需要模擬一套開發計劃。有的房企由投拓部門按照標準工期進行開發計劃鋪排，據此進行投資測算。
有的房企則是由運營牽頭，由各專業線協同完成開發計劃，運營協助投拓進行投資測算，在拿地之后制定全周期開發計劃，進行貨值、利潤及現金流監控。上升到了這種高度，可見大運營模式下房企對于運營崗位全周期、全專業知識架構的要求之高。
三、工程與運營崗在能力上的差異。
在房企里面，一專多能的復合型人才都會比較受青睞，運營崗位更是如此。
運營一定要有全局思維。
如前文所言，運營的職能是全周期、全專業管控，這就要求運營一定要有非常強的全局觀，任何一個節點設定或調整，都要從橫向的供銷存節奏，縱向的跨職能配合來考慮。工程雖然也要求全局思維，但項目總以下的職位，對這方面體現不是特別明顯。
運營更強調溝通協調能力。
工程線日常接觸最多的是施工單位、監理、分包，屬于地產乙方，地產工程作為甲方駐場代表，話語權相對主動一些。
而運營線要統籌設計、工程、營銷、成本等平行部門，跟大家催進度要成果，根據各線條提供上來的資料進行計劃鋪排或糾偏，并給出相應的獎懲制度；同時，也在各線條間發揮協調整合的作用。
不過，在房企里面，運營跟其他條線之間通常是平行的關系。這意味著，運營工作能否順利開展，非常考驗個人的溝通能力，稍微做得不好很容易招嫌。相比之下，運營崗比工程崗更考驗溝通能力，以及全局統籌能力。
運營需要較強的數據敏感度。
如前文所言，運營涉及到項目全周期的貨值管理、利潤管理、現金流管理，從拿地階段就要管控各項財務指標，對項目各元素相關的數據了然于胸，非�？简炓粋�人的數據敏感度。而工程線一般要到項目總（一些房企的項目總還是工程型項目總，則不在此范疇）才會有這方面要求。
四、工程和運營在機會成本上的差異。
工程線已非常成熟，各房企的工程中基層在授權及晉升機制上差別不大。一般來說，表現得好1~2年升一級不成問題。工程崗可以走技術路徑或管理路徑；技術路徑終極目標一般是集團總工；而管理路徑的可能性更多，“小目標”一般是項目總，再往上是城市總、區域總、集團副總等等。
運營線則不一樣。房企運營發展階段不同，許多房企還停留在計劃運營階段；少部分房企如碧桂園、萬科、龍湖等已進入大運營階段，前者運營范疇仍處于單一項目且通常只關注工程節點，而后者已覆蓋項目從拿地階段到交付的全開發流程、以及地產全專業的節點計劃及人員配置；甚至涉及到全區域多項目的經營活動統籌。
授權上也有差別，前者沒什么話語權，像個計劃跟蹤督辦員一樣，整天忙著催資料做PPT做excel；后者地位較高，擁有較大的資源調度能力，對各職能線都有指揮和督辦權利。顯然，這兩種不同體系帶給從業者的發展空間是不一樣的，從業者工作經歷的含金量也不一樣。
兩者也有相似的地方。目前很多地產運營在本專業內晉升到運營總之后，可以選擇繼續走運營線，向區域運營總、集團運營總發展；也可以轉向項目總、城市總、區域總、集團副總等，后者是與工程管理殊途共歸。
綜上，可以說，現在選擇運營線的挑戰更大，機會可能也更多。關鍵在于是否與個人能力及喜好匹配，適合自己的才是最好的。
文章來源：明源地產研究院
