案例
一家山東肥城市商業中心圈的老商場，商場1-7層，因前期整體租賃經營，幾年前4-7層租賃給了一個業主，4層目前為臺球，5-7層一直想做便捷酒店，還沒有做起來。
經營方自2015年底從原破產的商戶手中接回1-3層，開始招租經營。
1樓原先采用分租的模式經營了一年，但因商戶銷售額上不去，收取租金就成問題，一到收取租金時，商戶就不交或者撤場，所以在2017年5月底租戶合同到期，沒有再續合同，將一樓大賣場與潮衣匯服飾批發城合作。
目前一樓有三個商戶：李寧運動品牌（160平米，正門口左側），冠之源手機賣場（85平米，門口右側），里面是潮衣匯服飾大賣場。
2樓整體租賃的，是幾個人合伙做的，原本想做超市，后來做的服裝大賣場，但一直沒做起來，目前在協商是他們繼續做還是終止合同撤場。
3樓是兩家培訓中心（一個為早教中心，另一個為英語培訓）和兒童樂園。
因一樓的手機合作到期，雙方就租金等方面合作意向分歧很大，目前的手機超市效益很不好。就手機位置80多平米的地方，下一步做什么，怎么做，商場方面很迷茫：
1、聯系了一些品牌，特別是運動休閑品牌，運動童裝品牌等，因當前形勢，回復是目前沒有開店計劃，再就是嫌面積太小，因不能遮擋上二樓的電梯，少一面正掛墻；
2、基于以上不好招商的原因，加之想帶動1-3層經營，想做個便利店，但商場自己做沒有經驗，包括加盟肥城當地的華聯超市做便利店，一是對面有新合作購物中心，超市體量很大，我們競爭不具備優勢，二是肥城華聯超市便利店在肥城社區很多店，家喻戶曉，沒有新意，吸客很難，能否實現預期收益？
3、考慮到線上線下，曾聯系京東新通路考察京東便利店，目前京東支持的貨源在京東便利店的不是很多，我們如果做，一是沒有經驗，京東經銷商品不調換貨，二是相當于自己開超市便利店，唯一的優點是有機會選擇我們當地沒有的產品。
其實商場的糾結最主要的還是自己經驗不足，貿然涉足如何發展？如果自己做，如何實現通過這個門口位置的嘗試賦能，帶動、打造商場經營？有其他連鎖經營品牌能來這個商場合作開店嗎？
建議
現階段，很多現成的一個老商場都遇到的一些問題就是：一個流量衰竭、商戶撤場、被動自己管理、無奈寄望于自營。本質是甲、乙雙方對商場租金估值差異引發的一種現社會現象，而且具有普遍性。
租賃甲方作為平臺，提供物業、場地、流量與乙方商戶換取租金進行一個變現，在場地等于流量的情況下，甲、乙雙方其實矛盾不大。場地流量價值分離，流量稀缺，甲方遵循地段估值，卻無力引流的時候，乙方追求的是一個流量估值，所以導致一個矛盾的一個爆發。
那么甲方的話，希望用一個八十五平的一個店鋪釣杠桿，做旺一個七層的一個商場。那么現階段來看的話，其實這種現象幾乎是一個不可能的。租賃型商場收益看出租率及租金兩個指標，縣城老商圈項目在衰落過程當中，想要租金止跌又要高出租賃，基本上是不現實的。
在新商業項目不斷下沉，縣城鄉鎮沿用的一個老商圈客流會被不斷的稀釋，特別是早期物業所謂的商場，這種現象幾乎是不可避免的。
早期縣城商場租金估值，取決一個地段是否核心，位置決定價格。那么在消費大幅釋放的商業時代，物業緊缺倒逼租金不斷上漲。當商業物業供量增加的時候，拓店需求增速，物業增速的時候，租金開始回歸一個理性定價。
租金定價，他取決于流量大小以及流量質量。那流量大小只是一個內場客流大小，而非馬路上車流量和人流量。很多商場都會開始碰到馬路上有車流人流，大商場內無客流的一種劃斷現象。
那么商場與商戶在租金上出現了一個估值分歧的話，在價值重估上，很多商場意識上沒有進行及時的轉換。經常的話，會發生由租金引發的一個糾紛，那么商場為了穩住單品，租金基本盤不繼續下滑，采取的方法一般是以保住沿街租金不降，內場以及高層租金進行妥協。
那么內場客流不足的情況下，沿街商戶要支付高租金，最先進的想法就是自我引流。那么這時候他們會大門朝沿街開放，同時商場逐步封閉內場大門，沿街商鋪直接從街上導流。那么內場進一步蕭條，內外場租金的話就會逐步拉大，最終的話導致商場無力回天。
那么早期的商場在運營的時候的話，基本上不需要怎么操作就可以達到很火爆的情況。那到了零九年開始了一個商業地產的一個井噴，國內商業物業緊缺開始得到了一個緩解。并在最近幾年出現了一個局部過剩的一個局面，那么商業的物業租金估值他就回歸到一個客流估值。
客流估值，他又取決于商場的一個商業運營能力。那么近年來，核心老商業地段租金估值低于新城區商業估值的案例現在已經很多了，一年為王的話，他就逐步成為行業內的一個新共識，那么媒體上很多談體驗、談服務、談線上線下，本質的話，它都是一個談運營。
老商場的一個特點，基本上就是不做運營，依靠自然人流來支撐一個估值。那么紅利期過后，估值體系迎來了一個大面積的一個坍塌，那么人為的一種螳臂擋車的話，又導致后期決策的一個加速變形。最終整個商場陷入一個沼澤狀態。
依靠一個一樓八十五平的店面來樹立吊心拉伸整座七層商場。那么杠桿放得太大，成功概率比較低，很少存在這樣的一個網紅品牌能夠力挽狂瀾的。那么如果存在的話，一般也不會選擇一個弱勢項目來做，因為現在很多好的項目會給出更優惠的條件，他們的選擇一定是非常大的。
自營便利店，對于商場的話經營沒有太大的一個議價，頂多就是說便利路人購物，或者說商場員工消費。既無法為商場提檔，也無法為商場引流，這種業態的話基本上是可以排除。
那么在商場不具備運營能力，自然流量又開始快速衰竭的時候，商場最好就是放棄原有的一個租金坐標，已經下沉的一個租金趨勢的話作為房東最好不要硬撐。因為租金的話，下滑是沒有底部的，很多的話商業的話，不愿意承受這種風險，最終被拖爛的現象，在全國各地的話都經常發生。
實體復蘇的春天指的是具備運營能力的實體的春天，各項經濟數據都有在復蘇。而很多運營能力強的企業已經在提前歡呼了，但是還有很多實體企業，其實感受到的話是一個寒冷刺骨的一個狀態。
在自然流量衰竭、經營者又想繼續維系商場的情況下，最好的方法就是經營業態由熱轉冷。你都不需要太大人流量作為支撐的業態，或者說引進能夠自我解決流量的業態。
冷門業態也可以理解為承租能力不強的業態，比如教育培訓、健身會所、家電賣場等這類業態，往往以自我引流為主，可以不需要商場提供流量，當然有流量更好。
比如說家電賣場下沉到縣城頂多的話，可能他就是三五十塊的一個承租能力，他與服裝百貨類的一個相比的話租金的話會差了一個很大一個等級。但這類商家的話可以整層整層的一個資料面積。
租金收益最大化的話，在出租率最大化而后的話，租金單價最大化，租金單價為導向的話往往會失去的是整個商場引入品牌的檔次以及出租率。
主動從高承租能力業態轉向低承租能力業態，那么如何平衡階段性租金收益最大化？這主要取決于當地留有多少時間可以供這個老商業轉型。
商業物業供量的一個增加至少有百分之五十的商務的話會從當地轉化而來，要說很多購物中心經常喊出百分三十、百分五十的品牌首次進入當地，那么它的另一面就是，有多少品牌是本地招商，假設縣城新增一座六萬平體量的一個購物中心，那么會有三萬平米以上的話，可能是吃存量。如果這座城市不是太繁華的話對于老商業的一個摧殘是巨大的。
現成的一個消費增量，如果無法支撐商戶同時開多家店的時候，大部分商戶的話會選擇關掉性價比最差的門店。那么老商業的話，它往往存在一個租金高、無運營能力、歷史矛盾多等問題。一旦自然流量衰竭的話，這些商務的話，他們首先就不玩了。
文章來源：聯商專欄
