社區零售在疫情期間展現出了強大的韌性。其中的直接原因不難理解：在疫情爆發初期，許多工作都轉為居家進行，人群出行受限，不必要的出門消費大幅度減少，但以生鮮為主的生活剛需性消費卻不可能暫停。在疫情最不明朗的前期，這些需求多由社區零售+無接觸配送的模式所滿足。
國內疫情迅速得以控制后，社區零售仍然承擔了滿足人群消費需求的重要角色，甚至成為線上加速入局的商業戰場，社區團購、社區生鮮零售、同城零售等領域迅速成為資本與資源傾注的焦點。
疫情催化了這個領域的競爭，但并非常態的疫情也不可能是這一領域競爭的起點。通過觀察不難發現，許多企業的入局時間比疫情更早，而疫情更像是一次成功的壓力測試。這也使得對現象的剖析有了更具普遍性的意義。
動作：線上加速入局但切入點各自不同
社區零售這個領域其實在O2O一詞火熱的幾年前，就已經吸引了一批企業進行開拓，但與當時資本密集投入做平臺跑馬圈地的模式不同，當下布局的企業角色定位多元，其切入點也與自身的角色、能力密切關聯。從其角色不同，大致可歸為：
1.傳統商超賣場新拓店形態
以永輝、大潤發為代表的一批商超選擇了mini店的拓店方式，即面積300至800平方米、SKU數量3000左右的社區生鮮超市。其中，永輝早在2018年便試水社區mini店，從財報看，截至2019年年末，永輝全年共計開出573家mini店。當然伴隨著快速拓店，永輝mini也早早開始進行部分關店、運營調整。
除了拓店思路模式的轉變，永輝、物美等商超也相繼入駐各個O2O零售平臺，以及推出自家的APP實現線上下單線下自提+配送的消費者觸達。
北京永輝mini店布點以城市外圍居住功能的社區為主
2.頭部電商的線下布點與賦能
阿里旗下盒馬是頭部電商在線下布點自有社區零售品牌的代表性嘗試，走面向中高收入社區、圍繞著大廚房概念高度精選SKU的精品模式，并形成了盒馬鮮生4000平方米以上、盒小馬在500-1500平方米、盒馬mini300-500平方米的多級拓店模式。
另一方面，阿里還推出了天貓小店、零售通等業務，以自身的供應能力、金融能力賦能遍布全國社區中的夫妻店，為社區零售商店提供貨品采購、庫存管理、商業模式、現金流接待、電子化收付款等運營支持。
3.外賣平臺的跨品類嘗試
餓了么、美團外賣等平臺發揮自身連接與配送能力的優勢，從餐飲跨到更多品類，開辟了商超、生鮮、鮮花、藥品等多個頻道，并通過全城送、代跑腿、到店自提等服務模式提供靈活的零售服務。
餓了么與美團外賣均設立了多個社區零售相關頻道
4.生鮮品牌與生鮮電商的社區布局
百果園、天天果園、每日優鮮等生鮮品牌、生鮮電商依托自身對供應鏈、物流等方面的深耕，選擇了在社區中布局門店/前置倉+線上下單配送的模式，實現到店購買、自提、1小時送達的生鮮零售服務。
5.連鎖餐飲品牌的服務場景延伸
星巴克、海底撈、西貝莜面村等餐飲品牌也布局了自家的APP、小程序等，并推出上門餐飲服務、周邊銷售、方便食品、自營品牌食材銷售等，把服務場景從店內延伸至家庭餐桌。
市場：社會發展階段與商業基礎設施成熟的共同產物
如果僅僅是因為疫情期間表現亮眼，便吸引大量商業資源集中在社區零售這一領域，邏輯上并不嚴密。疫情更像是一次特殊的抗壓測試，并不是商業需要面對的常態，各路企業的加速入場、布局，背后是社區零售這一領域的巨大市場機會。
1.社會發展的階段決定了社區零售的市場上限
早在2007年，國務院副總理（時任中央財經領導小組辦公室副主任）劉鶴就在“中國經濟50人論壇”提出“大量農村剩余勞動力轉向城市成為市民，是消除二元結構的根本出路，也是擴大國內需求的主要依托。城市化派生的投資和消費需求是拉動經濟增長的主要動力。”
據預測，2030年國內城市化率將超過70%。結合人口增速數據不難算出，未來每年將有1200萬-1400萬城市人口增量，國內將形成2萬個以上的新社區。社區零售所占社會消費零售總額的比例，將從2019年的接近30%增至60％以上。一個可以作為對比的數據是，2019年全年實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比重為20.7% 。
社區零售的市場規模上限，在未來十年不可謂不大。
2.商業基礎設施的成熟決定了社區商業效率升級的下限
社區零售在成為此一輪競爭焦點之前，巨量消費需求被分布在如毛細血管般的巷尾街頭小店所滿足。商業基礎設施的不完備使得商業經營難以通過規模化獲得競爭優勢，經營效率的下限很低。
隨著道路、物流、倉儲、冷鏈、配送等商業基礎設施的逐漸成熟，企業與資本進入這一領域，借助自身優勢改造社區零售的形態成為可能。
社區零售的效率下限得到了大幅度提升，一些更為先進的運營手段與模式得以在這一領域施展身手。
3.生鮮零售、社區團購等風口為商業行為提供了更實際的指引
如果說社會發展與商業基礎設施完善帶來的紅利太廣泛，不足以為商業行動提供更加實際的指引，生鮮零售、社區團購等風口無疑更具實際的指引價值。
企查查數據顯示，目前國內共有1.6萬家生鮮新零售相關企業，2019年，相關企業新注冊4093家，同比增長17.4%，今年前八月注冊量達3512家，同比增長34.5%。截至目前，國內生鮮市場的總體規模近5萬億，而生鮮新零售的規模不到1000億。一方面是“買菜“所具備的“剛需、高頻、大規模”的市場屬性背后巨大的商業空間，吸引了資本與企業涌入這一市場，另一方面則是新零售滲透率不足2%的行業現實。
社區團購領域已吸引眾多投資機構（來源：招商證券）
到2021年社區團購的市場規模預測將超過1200億元。招商證券相關報告顯示，疫情期間，社區團購的滲透率快速提升，目前用戶群體中約有四分之一是疫情期間新增用戶。在疫情的催化作用下，社區團購已成為新零售開拓二三線城市社區市場的核心模式。
社區團購與生鮮零售是社區零售變革一體兩面的提法：一個更側重描述運營模式的創新，一個則更關注零售的內容。兩個概念在實際落地層面互有重疊又各自涌現出新的商業機會，是當下社區零售質變的主要推動力。
邏輯：從物流、資金流、信息流再到數字化的商業變遷
通過疫情這一壓力測試，社區零售展現出了強大的生命力，但此次社區零售質變的開始，背后折射出的邏輯則是從物流、資金流、信息流再到數字化的商業變遷。
1.物流、資金流、信息流相繼主導商業發展的變遷歷程
從經濟學理論“完全競爭市場”的視角來分析，國內改開以來市場經濟體制的發展，是解決物流、資金流、信息流不通暢的過程。三流不暢，是幾十年來商業獲利的機會來源。
解決物流不暢是初期的主要推動力。標志是一批“倒爺”的出現，他們通過物資跨省流通，對接了生產與需求從而獲利。
地產行業的“黃金時代”則是資金流主導的結果，社會通過地產這一資本密集型行業將天量的資金進行集中，再分配至財政公共支出、原材料采掘、加工、生產、運輸、服務等各個部門，為商業發展注入活力。
以互聯網為技術基礎的電商平臺崛起，則是解決信息流不暢推動的結果。在物流與資金流的通路逐漸打通的過程，信息流不暢成為木桶的短板，互聯網平臺的快速發展即得益于把握了這一機會。
從物流、資金流、信息流到數字化的變遷
2.從補齊木桶短板到商業數字化的變遷
在市場經濟的發展中，無論是“要致富，先修路”到維持金融市場的穩定發展，再到國家骨干網絡的建設，政府的經濟政策也始終著眼于為三流通暢打下基礎。
而涵蓋5G基站建設、特高壓、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能、工業互聯網七大領域的“新基建”發展理念的提出，則恰恰說明了解決三流通暢已經取得階段性的成果。商業發展進入物流、資金流、信息流已經無明顯短板，共同推進社會商業效率進化的時代，即商業數字化時代。
3.社區零售變革是低效的商業洼地的數字化實踐
此前，社區零售一直是農貿市場、批發市場、低端的小體量商場、糧油菜肉商鋪、夫妻零售店的舞臺，除了大批發商與商超賣場，鮮見成規模的企業與知名品牌的身影。這里是商業數字化的洼地。
其它領域近乎飽和商業競爭下，許多企業分別積淀了在物流、資金流、信息流方面的能力，卻在不同程度上面臨增長的天花板。而社區零售這一商業數字化的洼地，得以迅速躍遷成為數字化實踐的商業戰場。社區零售蘊藏的巨大機會也成為商業發展的新增長點。
機遇：借力與賦能，構建自身在數字化生態中的位置
社區零售的數字化變革，是從生產端到服務端再到消費端的相關各個環節的提升。我們從三流中的物流與信息流角度進行梳理，不難發現社區零售涉及生產、采買、運輸、倉儲、銷售（包括到店與配送等形態）、消費等多個環節。在每個環節都蘊藏著提升效率的商業機會。
社區零售涉及的環節梳理
1.物流與信息流的疏通
物流方面的機會在于，通過供應鏈的效率提升，在降低損耗率的同時提升貨品供應的效率與精準度，以更低的成本將貨品以更快的速度更高的質量提供給消費者。更低、更好、更快，這是取得競爭優勢的基礎。
信息流方面的機會則在于，打破傳統模式從生產端到分銷商-分銷商-零售商-消費者鏈路模式，改為從訂單到批發商到生產端的交付模式，通過為打通信息流反饋的通路，最終實現C2M的精準化預測，提供低價產品。
2.借力與賦能整個生態
在社區零售領域物流與信息流的效率提升，給了企業根據自身優勢借力與賦能整個生態的機會。企業無需從上游直采到供應再到銷售都進行大量投入。在對參與社區零售的企業角色梳理后不難發現，既有擅長供應鏈管理的企業，也有擅長鋪店的企業，甚至在配送、拼團等零售端的細分領域也都出現了的大量的競爭。此外如餐飲品牌等企業能夠入局，也得益于無需自己搭建配送體系，可以直接借力于外部成本較低的解決方案。借力生態整合外部能力為我所用，又以自身能力靈活賦能整個商業鏈條，找準適合自身的生態位，對大多數企業都是更加穩妥的選擇。
3.傳統社區商業的調整
對于面向社區的商業物業，常規的零售占比無疑將呈縮減態勢，人群對實物商品的需求被價格更優、獲取更便捷的方式滿足后，很難再為了“買菜”而專門到社區商場消費。
提高餐飲、母嬰、家庭娛樂等業態的占比，挖掘空間價值，將自身打造成為社區文化活動中心、親子教育中心、娛樂中心、品牌體驗中心等。成為補充社區零售空白的空間服務商而非參與競爭者，是傳統社區商業最合適的生態位。
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