近年來，產業地產的熱度逐漸上升，房企轉型進軍產業地產領域，已經成為房地產行業的大勢所趨。從“房地產開發商” 角色轉型為“城市運營商” 成為多數房企的選擇，“去地產化”、“多元布局”也成為房企的熱門話題。
然而，轉型“城市運營商”的過程并不像房企想象的那般順利，這意味著房企要走出一直以來的舒適圈，重新熟悉產業地產的市場，搭建合適的商業模式，創造新的業務增長點。思維決定行為，轉型固然難，但我們首先要了解轉型的根本原因。
一是拿地擴張
隨著住宅市場的政策調控不斷加碼、住宅用地開發日趨緊張，房企拿地的難度逐漸增大。除了傳統招拍掛以外，產業園區作為加速區域經濟增長的引擎，地方政府更歡迎能帶來產業資源以及人流資源的企業。因此，產業與地產結合也成為近年來不少房企拿地的一種方式。
二是公司盈利
隨著樓市調控的“常態化”，傳統住宅開發進入低利潤增長期，房企的獲利空間正在被壓縮，同時，有限的土地儲備迫使房企開始探尋新的業務發展。“十三五規劃”實施產業改革，在政策導向下，產業經濟的發展進入“超車道”。新存量時代，產業地產被視為另一個新的利潤增長點。
通過這兩點原因，我們就不難理解房企轉型的真相了，有的房企視其為“套路”，有的房企視其為“出路”。
何為套路，一部分房企打著轉型產業地產的旗號向政府拿地，增加土地儲備，但其實基本沒有產業運營能力，終極目標還是開展其中的房地產業務，套路拿地；何為出路，一部分房企業務轉型，希望通過發展產業地產來促進公司盈利，但相對于住宅及商業項目，受困于產業地產的開發運營周期長、盈利能力較弱等問題，出路艱難。
拿產業地產當套路的傳統房企，只有一句話，拿地好拿，產業難做。拿產業地產當出路的傳統房企，我們認為，產業地產與傳統房企最大的不同就是，產業價值要與園區產業、區域產業、城市服務產業的價值相關聯，實現產業、園區、區域經濟的同步發展。太多的傳統產業地產商辛苦經營二十年才有今日的成就，干產業要沉下心來穩步經營，通過產業地產發展快速促進公司業務增長是不現實的。
2014年，國內某前十傳統房企拓展產業地產板塊業務，恰逢企業高管座談方升，振言公司當年目標為產業地產項目去化率80%，令人咋舌，當時我們就認為傳統房企轉型產業地產將面臨極大的問題，果不其然，這幾年來傳統房企轉型產業地產的數量不在少數，目前通過產業地產板塊盈利的確屈指可數。
開發模式不同
相對于傳統房企的“快拿地、快開發、快銷售”的短平快操作模式，產業地產的培育和發展需要較長的周期，開發難度更大，且涉及融資、開發、服務、招商、產業培育等因素，要求較高，對項目操盤手的需求更嚴格。
人才結構不同
房地產與產業地產是兩個完全不同的行業，傳統房企的高管只適應于房地產的開發模式，無法快速匹配產業地產的開發模式，房地產的短平快操作模式能在2-3年內快速培養一個成熟的項目操盤手，而產業地產的長周期發展導致企業需要5-10年的時間才能培養一個合格的項目操盤手，目前市場緊缺。
公司機制不同
對于轉型房企而言，多年房地產運營模式、績效制度、激勵制度根深蒂固，而產業地產需要長時間的專業運營，原有的制度并不適合產業部門人員的付出和發展。同時，由于房地產和產業地產行業盈利性的差距，房企部門和產業部門在相同的績效制度、激勵制度下，一方面長時間會抑制產業部門人員的工作積極性，另一方面有的公司規定獎金上下限比例，產業部門獎金的下限決定了房企部門獎金的上限，長此以往甚至會造成公司內部矛盾。
歸根到底，大部分轉型房企，對于產業地產行業缺乏認知，將項目歸于總部旗下的各大區域、城市事業部。在總部對于產業地產缺乏認知，缺乏統籌定位管理的大背景下，沒有專業的項目操盤手，對項目無分析無預判無規劃，抱著試試看的態度進軍產業地產板塊，必定會受到市場的教育。
身為“巨艦型”轉型房企，萬科產業園區的首個試水之作：美銘科技園，變成了名副其實的“試錯”。2012年，萬科與美景集團成立鄭州萬科美景有限公司，運營美銘科技園項目。然而，美銘產業園所在地塊的科研用地性質決定了其面臨無法分割銷售的政策壁壘，而萬科地產這枚產業地產新兵對于持有運營產業園區的經驗值更是幾乎為零。在最初主打獨棟、分層銷售的招商中心被當地政府取締之后，貿然闖入產業地產行業的萬科面臨著進退兩難的窘境。
實際情況就是，美銘科技園奠基成立2年內，由于萬科對土地性質、產權銷售、產業地產操作的不熟悉等因素，項目工程停滯。最后萬科脫身，項目再次扔回“原物主”河南美景集團有限公司。一位不愿具名的鄭州萬科負責人卻告訴記者：“當時萬科接手美銘產業園之后，對土地性質、產業地產的運作方式以及整個項目的定位其實都不清晰。”在這樣的前提下，房企轉型產業地產失敗是必然的，萬科這樣規模的房企也不例外。我們無意以模式風險和道德風險過分苛責，但卻必須將這個樣本放大解剖，讓房企轉型企業聞者足戒，警鐘長鳴。
在經歷過試水之痛后，2018年9月初，萬科旗下的城市公司“深圳市萬科房地產有限公司”更名為“深圳市萬科發展有限公司”，“八爪魚”戰略下的多元化發展明顯提速，產業地產板塊布局項目擴張，然而沒有成熟的項目操盤手，導致其項目運營主動性差，極易受市場操控，抗風險能力低，運營項目良莠不齊。
就上海區域來看，上海萬科產城布局8個產業地產項目，其中虹橋萬科中心是位于虹橋大商務區的寫字樓項目，以高端的商務辦公為定位，由7棟鉆石型建筑及圍合式下沉廣場組成，2017年，項目入駐企業近10家世界500強，吸引不少跨國公司將區域總部設置在此，年底稅收成績名列前茅，榮獲“億元樓”身份（單幢稅收過億元的樓宇）。
金橋·萬創中心位于浦東金橋核心區，是萬科在金橋打造的首個企業總部園區，融辦公、研發基地于一體。園區內現有華為、康寧、普立萬、上海產業技術研究院等著名企業云集，以科技研發為主，目前出租率已接近90%。2016年三季度，華為完成了12000平米的擴租。
但是，除了以上受環境因素和市場因素發展的不錯的項目以外，大部分產業園區項目都存在很多運營問題。
張江國創中心位于張建高科技園區北區，老廠房改造而成的產業園區，屬于城市更新項目，但項目產業導向能力弱，目前為止出租率不及格。上生所項目位于長寧區，是萬科首個主城區城市更新項目，當初重金拿地是為了合并拿下周邊的一塊住宅地，結果住宅地失手，只余10年租期的改造地，只能面對投入資金大、改造資金大、租金收入低、回本難度大的現實。
類似萬科這樣的轉型房企不在少數，大多數企業產業地產項目的良莠不齊原因在于公司對產業地產認知不夠，且沒有成熟的項目操盤手整體把控，因此成功要看運氣而不是看實力。當然，對“巨艦型”轉型房企來說，幾個項目的失敗，僅僅是無傷大雅的磕磕碰碰。而中小游房企一旦“觸礁”將可能之間面臨“沉船”的危險。
廣東利海集團雄心壯志轉型產業地產，仍保持房地產思維，過度融資，大面積鋪項目，資金與項目因過渡激進而導致發展嚴重失衡。加上產業地產項目需要資金數量龐大，但回款周期過長，步子邁得太大，最后資不抵債面臨破產。
血淚教訓猶在眼前，對房企轉型企業來說，不管將轉型產業地產作為套路或者出路，都應加強產業地產的運營能力，結合自身房企發展的能力，產城融合將是未來產業發展的大趨勢。如果真的看好產業地產這片藍海，那么調整產業發展的理念、成立專門的產業地產部門，制定相應的工作機制，尋找經驗豐富的產業地產板塊負責人將至關重要。
不單是房企轉型企業，傳統產業地產商對成熟的項目操盤手都趨之若鶩，經過產業項目發展淬煉的操盤手，腹有產業園區企業發展的一般流程，自帶產業穩健發展屬性，會避免公司發展的很多彎路。
方升研究在與眾多房企轉型企業接觸后發現，大家或多或少都存在著轉型發展的困惑，他們都希望通過考察、培訓，找到與自身遇到同樣問題的成功園區，借鑒他們的解決方案。
為了促進產業發展，解決行業問題，方升研究挑選全國8家具有代表性的優秀產業園區企業為切入點，深入研究分析企業的發展歷史，復盤園區項目的發展過程，從中得出當時園區項目的發展與政府政策導向、公司組織沿革、領導決策影響、行業企業集聚的客觀規律。
報告準備時間歷時超過一年，凝結了團隊6名研究人員的心血，共計參考1000+份參考文獻，結合了編撰團隊10+次園區參考經驗，20+次園區關鍵人物精彩采訪，150+份關鍵企業年報數據收集。在此基礎之上，編撰團隊經歷了100+次內部討論，120+次園區文稿調整，20+次排版調整，最終誕生了40w+字的《中國產業園區企業發展歷程研究報告》。
這里有全國最牛園區的發展經驗，涵蓋園區選址、園區規劃、產業定位、開發建設、管理運營、招商引資、園區外拓的全流程操作，透過園區項目多年發展的成功案例，找尋客觀規律，分享經驗之法，同時報告也直面這些園區走過的彎路，對現在的運營者提供警醒作用。
