最近兩年，要說房地產行業最炙手可熱的細分賽道，代建不遑多讓。
據統計，截止到今年一季度，布局代建的企業已超過90家，TOP200房企下屬企業就有70家。
不過，代建賽道火熱背后，也隱藏著幾個核心痛點：
第一，部分代建項目的銷售速度和收益已不如前些年般高歌猛進，項目欠費情況在逐年增加，清欠難度也在提高，如何及時收費成為代建公司面臨的一大痛點。
第二，實操過程中，部分委托方和代建方都存在一定的認知誤區。
比如委托方認為“付費即可”，其他一概不管。代建企業認為“只要擁有開發能力”即可，不注重管理和服務能力的構建。委托方不配合，代建方不專業，顯然不利于項目的成功推進。
近日，首屆中國房地產代建峰會在深圳召開，該峰會匯聚了金地管理、綠城服務、華潤置地、中原建業等多家代建標桿企業，旨在深入探討代建行業在新形勢下面臨的新挑戰、新趨勢與新機遇。
明源君根據代建大佬們的發言，梳理出幾個核心觀點，以饗讀者。
紓困類項目異常復雜
金融機構建議代建方對目標成本上限
做出承諾
在所有代建業務中，紓困類項目是很多代建企業不想也不敢碰的一個領域。
首先，紓困類項目一般都經歷了長期停工，項目的規劃、定位、戶型等都已落位，不需要代建方做品牌輸出，營收只能以工程造價計費；
其次，紓困項目背后以債權債務為主的歷史遺留問題十分復雜，這不光要求代建企業有金融資源，還要求其能精準判斷背后的債權債務關系、項目交付風險等；
最后，這些紓困項目本質上是缺錢而非缺團隊，但很多代建公司是奉行輕資產運營，為了隔離投資類風險而不愿意出資，由此也就會產生不匹配。
這也就不難解釋為什么全國紓困類項目數量那么多，但各家代建公司實際啟動的業務占比都很小。
比如某龍頭代建企業就坦言，對于紓困類業務，公司目前還在探索階段，雖然有一些成功案例，但還都是點上的突破。
那么，如何鑒別并規避紓困類項目背后潛在的風險，實現快速盤活銷售？
第一個，事先進行專業問題診斷，把全部風險項梳理完才進場。
比如龍湖就提出接手紓困類項目的四個前提：
第一，要看這類項目的治理結構和決策機制適不適合龍湖，有的項目
治理結構很復雜，加上過去的甲方還在，不太容易讓龍湖發揮自己的作用。
第二，要看龍湖有沒有空間重塑這個項目，能不能在產品端再增加一點亮點，把口碑聲譽重新找回來。
第三，是考慮龍湖能不能通過自己的努力讓這個項目有利潤，讓權益方得到滿意的結果。
第四，這類項目通常啟動資金非常有限，在有限的資金情況下，能不能通過外力，實現大盤的快速運營，也是龍湖重點考量的點。
第二，做出承諾以及創新合作模式，讓金融機構放心。
剛才明源君提到，紓困項目本質上是缺錢，而很多代建公司為了隔離風險而不愿意出資，所以就必須積極尋找外部金融資源參與其中。
但這里有個核心問題，金融機構出資，對于安全性要求極高，尤其是對地產紓困類項目，更是十分審慎。
如果打消資方的顧慮？
首先，對目標成本上限做出承諾。
比如有金融機構從資方角度，提出幾個要點：
第一，代建方能不能對目標做出絕對承諾，尤其是對目標成本的上限做出承諾。
第二，補充續建資金的情況下，在代建的過程中還存在資金不足，代建方能不能拍胸脯“這個資金我來解決”，或者是通過銷售等渠道來解決。
第三，代建方能夠接受委托人多大的管理權限，參與期中。
第四，代建費用能不能跟銷售尾款，或者投資人回收的資金做關聯。
其次，積極尋求當地政府的政策支持。
從資方角度看，他們最擔心的就是安全性。比如一旦合作出現僵局，項目停掉了怎么辦。
如果這當中有政府介入，對基本尾款的權利進行保障的話，也就能極大打消資方的顧慮。
最后，創新合作模式。
有金融機構提出，希望將合作合同改為“成本+酬金”，即成本是目標成本加營銷等費用，代建服務費即酬金。
合同的目標設定可以按“1+3”的方式。1是指一個核心目標，即金融機構最終能夠回收多少資金；3是3個執行目標，比如成本上限的目標、代建過程中資金不足，通過營銷或者其他方式來解決的目標，以及零安全事故的目標。
新合作模式的建立，也能讓金融機構更愿意參與其中。
用投資和運營理念做政府代建
注重管理留痕
最近兩年，政府代建已然成為代建企業布局的重要方向。
據克而瑞數據，今年一季度中標代建項目基本都來自政府平臺委托，包括城投公司、政府部門、事業單位及其他國企，總計占比約94%。
不過，與商業代建相比，企業想要搶奪政府代建這塊蛋糕并不容易。主要的原因有兩方面：
第一，政府對于代建企業的資質、流程規范等多個方面，都有比較嚴格的考核，講究合規性和程序性，一般企業沒機會競標。
第二，政府代建項目的代建費用一般為總投資額的0.4-2.0%，在這樣的標準之下，規模不大的單一性代建企業，在做完整個項目后，可能連工資都平衡不了。盈利水平偏弱，也讓很多企業望而卻步。管好進度、質量、安全，項目開發更有序，戳此了解
那么，針對政府代建，代建企業該如何更好地打開局面，穩賺不賠呢？
第一、確保審批流程的完整性和合規性，注重管理留痕。
政府代建最重要的訴求是合規性和風險最低可控。所以，代建企業必須把“合規”建設放在第一位。
比如金地管理針對政府代建，就提出“四步走”原則：
一是確保審批流程的完整性和合規性，同時注重項目管理過程的管理留痕，以增強透明度和可追溯性。
二是在招投標環節，堅持合規性和透明度，確保招采過程公正、公開。
三是會嚴格控制項目成本，確保不超概算。
四是進一步提升項目管理的嚴謹性，定期開展財務和合規性審計，以便及時發現并解決潛在問題。
第二、用投資和運營理念做政府代建，精打細算提升經營效益。
針對政府代建盈利水平偏弱這一特點，代建方應充分發揮主觀能動性，通過各種管理手段，提升經營效益。
比如華潤置地就提出用投資和運營的理念幫政府做代建。
一方面是通過設計前置。
華潤置地很多項目代建都是從方案設計競賽開始，設計管理投入的精力約占到代建管理精力的30—50%。
另一方面是通過規模化集中采購壓降招采成本。
華潤置地會對合作方進行分級管理和實施戰略采購，通過華潤集團的電子招標平臺進行公開招標，這使得其與政府代建合作時，對各類供方資源的整合能力較強。同時，通過規模化集中采購可以有效壓降招采成本，在保證品質的前提下減少不必要的浪費。
第三，提升管理顆粒度，詳細制定費用及控制支出計劃。
政府代建經過不斷發展，已經進入了精細化管理軌道。
金地管理就提出，在項目推動過程中，應詳細制定代建管理投入的費用及控制支出計劃，同時充分保障委托方各層級管理人員能對各級事項知情，提升決策效率。管好進度、質量、安全，項目開發更有序，戳此了解
建立評價模型
把服務流程和服務要點標準化
明源君在之前的文章中提到，當前代建市場，一些業主方對于代建理解和認識不到位，雙方產生了許多矛盾。
比如，部分委托方存在“只要付費即可”的認知誤區，而實際管理中，代建委托方除了付出合理費用，還需付出信任和授權，以及參與分工決策和承擔無法轉嫁的責任。
對于部分新進入局的代建企業則往往存在“只要擁有開發能力即可”的誤區，事實上，代建企業還需要擁有拓展雙客戶，并充分贏得委托方信任與尊重業主，建立透明、規范的管理流程和高效、務實的管理體系以及沉淀的口碑、業績、成功案例等多方面的能力和經驗。
面對雙方存在的隔閡，代建方必須盡快建立一套高效的溝通服務體系。
第一，重點圍繞客戶滿意度、重復委托率和解約率，搭建考核指標機制。
比如金地管理每半年就會開展一次滿意度調研，并十分關注可復訂機會成功率和在管項目解約率兩個指標。
中原建業對于委托方客戶，則建立了雙向匯報機制，通過一系列會議和滿意度調查，實時獲悉合作方的痛點。
第二，建立評價模型，把服務流程和服務要點標準化。
代建業務本質上是咨詢服務業，其特點在于服務周期較長且需要頻繁的互動。
這一特性帶來了兩大挑戰：一是服務行為的標準化難題：二是服務質量的量化評估難題。
為此，金地管理專門提煉了20個關鍵的委托方關切點，并圍繞這些關切點制定了溝通策略，明確了溝通的責任主體、所需材料、溝通過程中的注意事項以及期望達成的溝通成果；同時形成了一套具有指導性的溝通指引和案例庫，供一線團隊參考，以提升溝通的效率和效果。
綠城管理則將外賣行業的透明平臺引入到代建中，比如委托方要了解工程進度，不用跑工地，直接在”綠城M"APP就能看到工地現場實景；項目各類經營數據也全部在APP上面展示，委托方可以直接點開查看，還可以對每個節點代建團隊的工作進行評分和反饋。
