核心提示：從2015年4月在深圳開出首家店，截至目前，樂購Express已相繼進駐深圳、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國重點城市擴張。
一年的時間自然無法證明企業戰略轉型的成與敗。但華潤萬家已穩穩地把住了轉向舵。而戰略方向的堅定與對未來趨勢的精準判斷，正為下一個五年或十年找尋最重要的抓手。
一艘千億級的零售航母，如何在移動互聯時代，來一個漂亮的華麗轉身，給低迷的實體商業一個驚艷？
這正是華潤萬家從2015年伊始踏上征途的重任。在華潤萬家CEO洪杰主導下的“長征”即將走過“元年”：全新LOGO的亮相、供應鏈的變革與完善、電商的另辟蹊徑、渠道的深度下沉、小業態的大布局……
這些都是這家中國最大的連鎖超市企業在轉型創新路上留下的一步一步的堅實腳印。
當然，不得不提的是，哪怕時至今日，外界對華潤萬家的轉型中，最關心的問題中除了戰略上的變化，依然不會錯過其對Tesco的整合進度。因為這一年里，曾經傳出華潤萬家與Tesco整合并沒有預想中順利的消息。
但大家或許忽視了一個事實：一家本就以資本運作起家、以整合見長且已經成功通過并購整合加上自身經營拓展，快速晉級千億級的零售企業，對一家百億級的零售企業的包容與融合的消化能力——沒有任何問題才是不正常的，不過“羅馬不是一天建成的”，用洪杰的話說，原Tesco門店將在3年后扭虧。
前3個月為調整階段、4~30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。
也就是說，要看整合的效果，2年后才能真正見分曉。
華潤萬家自始至終也在如實披露收購Tesco后的相關信息，比如2014年因收購Tesco導致了13.59億港元的虧損——這確實是一個問題，因為它確實導致了凈利潤的大幅下滑。
但不要忘了Tesco將注入43.25億港元的現金用于重組，并已支付23.25億港元用于新的合資企業的運營。
如果Tesco再支付了剩下的20億港元，虧損還存在嗎？
更值得關注的是，華潤萬家并沒有坐等這筆錢來“盈虧打平”，而是審勢出擊，從2015年下半年開始剝離虧損業務，關閉和轉讓虧損的門店：
近期，河北石家莊以及唐山的3家門店關閉。
而在華東地區，一些Tesco樂購的虧損門店也被關閉；有消息稱，樂購北京大成東店、河北廊坊店等大賣場也準備賣給物美。
除了對已不像前些年被市場青睞的大賣場業態進行果斷調整，從今年9月開始，華潤萬家還陸續關閉了旗下健康與化妝品零售連鎖品牌VIVO采活門店，這一業態的定位與屈臣氏類似，提供包括護膚美容、個人護理、健康保健、食品等超過5000種產品，但很簡單，既然做不到市場的領先者，就沒必要再耗費精力去折騰。
這一切的目的指向都非常明顯：即華潤萬家必須從傳統經營模式轉為“實體+電商”戰略，從經營渠道轉為向經營商品、經營客戶轉變。
所以不符合這一戰略的業態和做法都需為它讓路，而這正是洪杰在2015年初公布的華潤萬家轉型戰略的核心要義。
不過，在剝離虧損業務的同時，華潤萬家并沒有停下拓展腳步，而是將著力點放在了小業態上。
華潤萬家將旗下的樂購Express與V>nGO便利店歸類為小業態店。營業面積定位在80~120平方米ress是華潤萬家布局的升級版便利超市的樂購Exp
相比以往傳統的便利超市，樂購Express將面包店、水果店、菜市、加強型食品店、美麗護理、早餐店、咖啡店、金融、童趣、電商、顧客服務等整合為一，除了設有生鮮區域提供一站式服務外，還設有專門的休閑餐飲區，更大的亮點在于，樂購Express便利超市在賣場后區設置“電商中轉站”以及賣場前區預留“電商自提柜”，為華潤萬家電商“線上線下”的一站式體驗提供了最佳場所。
從2015年4月在深圳開出首家店，截至目前，樂購Express已相繼進駐深圳、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國重點城市擴張。
幾乎與樂購Express同步，V>nGO便利店也在2015年開始了全新的升級，2015年1月27日，新一代的V>nGO在杭州亮相，這一面積在30~120平方米的小業態，升級的重點是在原有基礎上，從商品和服務等各方面提升顧客體驗，如新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。
以杭州V>nGO為例，126平方米的空間里，除了常見的包子、豆漿、關東煮、便當，顧客還可以在這里買到現磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經典口味。
而結合周邊商圈寫字樓以及單身公寓消費群體的需求，還增加了食用油、調料等家庭型商品。
此外還有手機、交通違章、水電費、華數數字電視等多項繳費服務，以及汽車票訂購、微波爐加熱和信用卡還款等，全方面增強消費者的粘度。
升級并拓展“V>nGO便利店”是華潤萬家未來布局的重要一步，因為未來最具生命力的零售業態就是小業態和社區商業。而且，越是在電商浪潮中，小型社區店的地位與作用就將愈加凸顯。
這也契合了這家企業一直在大力推進的渠道下沉戰略，即盡可能地貼進社區、貼進消費者。
近幾年來，華潤萬家在三四線市場實施了深度布局，江蘇、新疆、浙江、寧夏、山東等多省市都是其拓展重點，如在無錫、蘇州、喀什、余姚、銀川、濟南等仍在持續逆勢擴張。
此外，2015年，華潤萬家還正式入滬，并于7月29日在上海開出了首家新品牌門店。
某種程度上說，倘若通過閉店或轉讓來止損是一種“舍”，那么在戰略上針對小業態的發力，便是另一種“得”，這一“退”一“進”隱含的是華潤萬家在實體商業變革中的業態哲學。
洪杰也在早前就曾表示，一線市場上零售業門店將以業態小型化為主要方向，“過去十幾年，大賣場管理很粗放，賣場面積很大但是坪效不高，所以華潤萬家將進行調整，用更小的面積做到更高的坪效。”
而最新的數據顯示，2015年華潤萬家積極擴張小業態門店，截止目前已擁有1500家門店——不得不承認的是，超市巨無霸的小試牛刀，可能就是中小企業要十年甚至更長時間才能完成的宏圖。
除了小業態，電商也是華潤萬家2015年發力的一個重要支點。
6月19日，華潤萬家旗下的電商平臺e萬家正式宣布上線，主打生鮮和跨境電商。
這也是在充分考慮了自身優勢后做出的決策，比如主打生鮮，是因為有龐大的線下會員基礎，“華潤萬家僅在深圳就有200萬會員，供應鏈、品牌尤其是生鮮商品差異化的優勢更明顯。”洪杰告訴記者。
而跨境電商更是今年線上爭奪的香餑餑，幾乎所有企業都在一窩蜂地往里扎。
有意思的是，類似華潤萬家這樣的實體零售企業反而擁有更好的資源和后發優勢，比如說全球供應鏈體系，由于擁有香港超市的采購通路和Tesco的海外商品資源以及國內的港口優勢，華潤萬家可以輕松整合深圳前海保稅港區的優勢和海外供應鏈，無論是商品采購、通關還是價格等各方面，都能與競爭對手拉開距離——當然業績更能說明一切，e萬家跨境業務雖然只有不到半年的時間，訂單量已達到數千單每天，并保持著每月30％左右的增長速度。
更大的亮點在于，除了在各個自貿區布點ewjshop這樣的跨境電商體驗店，e萬家的跨境電商還讓華潤萬家真正找到了線上線下O2O的無縫結合，在大賣場里開辟出專業的ewjzone跨境電商體驗區，消費者無需跋涉到自貿區的跨境體驗店，在大賣場ewjzone區域通過掃在樣品上的二維碼進入“e萬家”移動端便可購買平價的跨境進口商品。
這種無心插柳的做法卻促成了一片綠樹成萌；ewjzone不僅給e萬家在賣場里導流了跨境購業務，同時也豐富了大賣場的情景購物體驗，提升了賣場形象，并在商品品類上形成互補，比如9月份亮相的華潤萬家深鹽店ewjzone，一個月不到的時間就讓這家店進口商品的銷售(僅是能直接帶走的已完稅的現貨商品)占比已從原來的4％提升到8％~10％，整整翻了一倍多。
顯然，當互聯網以往蒙在實體商業頭上的那層虛無縹緲的面紗被撕開，線上業務也將不再是一種附庸，而真正成為零售企業新增長中的一極。
華潤萬家“電商+體驗店+體驗區”的三位一體的電商戰略新嘗試已使這一現象初露端倪。
一年的時間自然無法證明企業戰略轉型的成與敗。但必須承認的是，華潤萬家至少已穩穩地把住了轉向舵。而戰略方向的堅定與對未來趨勢的精準判斷，正為下一個五年或十年找尋最重要的抓手。
作為連鎖百強榜上僅次于兩家家電零售企業的“探花”，也是千億級銷售俱樂部里惟一一家超市業態的零售企業，有一點無可爭議，那就是華潤萬家的業績顯然要比國美和蘇寧這種以大家電、高客單價得來的1000多億銷售額的份量要重得多。
因此，在行業低迷、一片哀鴻的迷茫中，華潤萬家戰略轉型的系列做法，對于整個行業未來發展的引導與借鑒的重要意義已然不言而喻。
那么，走過并不輕松但仍然不乏精彩的2015，接下來的一年，華潤萬家又將在中國零售行業掀開怎樣新的一頁？業界充滿期待。
