1號店于剛從“賣身”到出走
很長時間，1號店的話語權都沒有掌握在創始人于剛手里，兩度易主，于剛的離開并不意外。
心懷不舍
去年10月，武漢大學校長李曉紅很突然地收到一條短信：“我是于剛，剛剛出售了1號店的股份，想向母校捐贈200萬美元。”
這距離于剛從1號店離職已經3個月，在這3個月中，于剛沒有絲毫休息，他先是投入到壹藥網中做董事長，然后給網站談了一筆十億級別的融資，接著又和夫人一起向母校捐贈了該校迄今收到的最大一筆外幣捐贈。
去年7月，伴隨沃爾瑪對1號店的全資控制，于剛徹底退出。
離開1號店，于剛說：“相信這是一次理性的選擇，是經過數個月內心煎熬和充分思考后的選擇。”未來，于剛僅作為1號店榮譽董事長確保1號店易主的平穩過渡。
如今于剛所在的壹藥網，也曾是1號店的一個頻道。或許早在此前，于剛就對今天發生的這一幕有所預感，沒離開時，他和劉峻嶺(1號店聯合創始人)就從1號店手中購買回了壹藥網股份。目前壹藥網與1號店沒有任何股權關系。
“縱觀1號店的發展，公司完全掌握在創始人手里的時間非常短，大概也就前兩年，先是平安集團，然后是沃爾瑪，這是因為公司創立初期缺乏互聯網思維的運營方式，浪費了很多錢，”1號店一供應商人員對新金融觀察記者表示，“而于剛他們想必對失去公司控制權的無奈和苦楚也體會深刻。”
對于壹藥網，于剛目標明確——有非常清晰的戰略，會較為獨立地發展。
對于公司創始人來說，最大的無奈莫過于從自己一手打造的公司一點點失去話語權，離職前，于剛給員工發了內部信，信中處處透露著不舍。
創業艱難
于剛和劉俊嶺這兩個人，曾經都作為戴爾公司的高級管理人員，創業時卻不得不窩在一間不到10平米的小屋里，思考一個又一個的點子。
2008年7月，名為1號店的電商上線，不同于大家已經熟悉的淘寶、京東、當當……這家店給自己的定位是網上超市，這是個格外新鮮的概念。
“在招第一個員工前，我們花了非常多的精力來考慮企業的精神和文化是什么。寫了兩頁紙，后來覺得這個太長了，記不住。我們就把它縮成半頁紙，說還記不住。最后變成8個字，兩個人分頭排序，發現完全一致：誠信、顧客、執行、創新。”于剛說。
在于剛看來，企業重要的是文化和核心競爭力的建立，這兩點沒打好基礎，以后寸步難行。如果在創業之初不想做一個百年老店，就不可能做一個基業常青的企業。
但是開始總是艱難的，上線這一天，1號店的總訂單量只有10余個，而且都是自己員工下的測試訂單。
于剛，這個曾經500強的高管，也不得不帶著公司員工，去小區、地鐵和寫字樓發產品目錄。
“在我們記憶里珍藏的，是和大家一起在倉庫通宵盤點的激情、送貨時看到顧客收到滿意商品的喜悅、在客服中心解決了顧客問題的欣慰。”于剛說。
很長時間，1號店都處于維持的狀況，而于剛本人也從不避諱1號店在創業前兩年所遭遇的危機。
1號店啟動資金是創始團隊的幾百萬，接著是2000萬元融資。2009年10月前后，1號店營收仍不足億元，但第一筆融資已經消耗殆盡，擺在公司面前的是資金問題，于剛不得不出外接觸風投。但由于估值和資金到位時間問題，風投遲遲沒有談妥。
這也就給之后1號店和平安的接觸埋下了伏筆，也讓1號店邁出了易主的第一步。
步步逼退
“我們決定離開1號店去追求新的夢想。這次選擇是我們人生事業中最艱難的一次，也是最難以割舍的一次。我們把1號店看成我們的孩子，傾注了所有的心血和情感，我們吃飯，走路，做夢都想到1號店，1號店是我們的一切，我們用‘心’而不僅是用‘腦’做1號店。”于剛在內部信中說。
2010年，資金吃緊的1號店被平安集團用8000萬收購了80%的股權;
2011年，平安集團以6500萬美元將1號店20%的股權轉讓給沃爾瑪;
2012年，平安集團再次出讓1號店股權，沃爾瑪持股增至51%;
到2015年7月，沃爾瑪集團宣布，已全資掌控了1號店在中國的電子商務業務。
在這個過程中，于剛從1號店管理份額逐漸剝離。
早在2012年，沃爾瑪已經控股1號店時，于剛還抱著一定期望，并公開表示，沃爾瑪只是作為戰略投資者進入1號店，不會影響公司管理層的決策地位，還表示將來或許要獨立上市。
“但被資本逼退，這往往不是于剛本人能控制的。沃爾瑪控股后，和于剛團隊意見分歧越來越大。對于沃爾瑪來說，業績是第一位的，但對于剛來說，1號店和中國互聯網其他電商公司一樣，需要繼續燒錢圈地。”電商評論人潘偉對新金融觀察記者表示，“沃爾瑪無疑越來越強勢。”
直接造成的結果是，從2015年初，以CTO韓軍為首的1號店元老就相繼離職，直到于剛和劉俊嶺。
對于剛來說，壹藥網是一個全新的開始，有了此前的經驗，在控制權和話語權上，于剛不會犯第二次錯誤。
