冷清的環境、稀疏的客流、下滑的業績，已經為當下實體零售業普遍寫照，未來何去何從？是閉店散伙，還是涅槃重生？需要每個實體零售人用心回答的問題！
隨著零售環境沖擊波進入“常態化”，實體零售企業的領先者們已從起初的慌亂和茫然中定下神來，紛紛向馬云、強東們學習起電商來。最早起步的銀泰，后來的云猴、天狗、金鷹及虹領巾，直到最近的i百聯，不可謂用力不大，用心不深。可是，時至今日，尚未看到哪家實體店開展的電商業務真正“順風順水”，更不用談與BAT巨頭抗衡。即便是挾上百家購物中心之威，號稱投入50億的萬達飛凡，從模式上看，也只是試圖在打造一個實體“復仇者聯盟”版的“大眾點評”而已。難怪馬云會對實體零售業的電商模式作出“O2O是個偽命題！”的點評，并毫不客氣地收購銀泰，參股蘇寧云商，準備打造一個從線上走到線下的零售帝國！
面對殘酷的現實，我們不得不說：實體零售業在發展電商的道路上，還處于苦苦追尋和探索的迷途中！
怎樣才能破題？實體零售業需要仔細分析現狀，找出自身缺失電商基因的原因，拿出具體解決方案，并篳路藍縷地實踐，才有越過O2O這道“坎”的可能。
一、實體店的三大基因缺陷
(一)缺“數字化”基因
網上銷售的首要條件，是要把商品以“數字化”方式展示給顧客。這需要把每個商品細化到SKU，每個SKU除了規格、尺寸、顏色、貨號、產地、庫存及價格等基礎信息外，還要能讓顧客產生購買興趣的文描、圖片。一旦商品在網上被顧客看中并下單，還需要物流配送，及時、準確地把商品送到顧客手中。
從零售業態來看，超市、大賣場是“商品數字化”最具電商基因的實體業態，只需圖片和文描處理，就可實現商品上網銷售。而百貨店和購物中心要實現電商化，由于聯營和租金經營模式的特點，其最基礎的商品“數字化”就無法實現，后續經營更無從談起。近年來，銀泰百貨CEO陳曉東、長益軟件總經理曹國興以及接手銀泰之后的阿里CEO張勇，都曾在不同場合大聲疾呼：零售業必須要進行商品“數字化”！
然而，現實的困難，卻讓絕大多數實體零售企業面對商品“數字化”望而卻步，真正響應并實踐的寥寥無幾！問題的癥結在于：實體店進行商品“數字化”存在“二高一低”的難題：
一高：是難度高：
由于實體店常年與供應商采取專柜聯營合作方式，在商品經營層面，實體店已退出日常管理，對“貨”、“價”及“庫存”均沒有管理。反而是供應商采用信息系統進行商品的進銷存管理，但目前供應商管理系統則處于高度分散狀態。經過對某零售企業的實地調研，發現目前與供應商合作的軟件開發商中，除采用“百勝”、“伯俊”等少數幾家供應鏈ERP之外，絕大多數ERP系統都是供應商度身定做的個性化信息系統。
在上述背景下，實體店想要對長期不管的商品突然進行精度極高的“數字化”，就有很高的難度。
首先，“數字化”工作由誰承擔？如果寄希望于供應商，實體店還是按照傳統思路，拿出一套現成的電子“表格”或網頁“界面”，再次利用自身的強勢地位，要求供應商對商品基礎信息進行“初始化”(如制表、錄入等)。這樣一來，供應商的員工(營業員或業務員)除了要維護自有的信息系統外，還需要花費大量時間為實體店做初始化的商品信息上。且不說在這種合作機制下的“數字化”準確性和可靠性，單是工作量就將成倍增加。如果沒有配套激勵機制或管理措施，供應商的抵觸情緒會大大降低商品信息“數字化”的可行性。某家大型實體零售企業就是采用了這種合作機制，但是一線營業員通過簡單的“套碼”，就把管理者的“數字化”美夢化為了泡影。
其次，“數字化”準確性由誰負責？在實體店經營一線的員工絕大部分的文化素養并不是太高，她們的強項在于和顧客面對面互動介紹商品，而使用信息系統，準確制表、錄入恰恰是她們不擅長，甚至恐懼的。一旦“數字化”進入系統的數據是錯誤的，那比不數字化還要糟糕。想利用實體零售人員對海量數據進行復核、檢查，保證“數字化”信息的準確性，其難度更高。
再者，“數字化”紅利由誰享有？即便是實體店準確地實現了商品“數字化”，那么由此帶來的紅利應該由誰享有呢?由于信息系統牢牢地控制在實體店手中，其中產生的會員、商品交易、支付等大量有用的信息，將成為實體店向供應商進一步要價的籌碼，因此，供應商對吃力不討好的商品“數字化”只會采用敷衍了事的態度，很難產生主動合作的熱情。從實體零售的角度看，即便是線下商品實現“數字化”，短期內很難為經營帶來實質效益，反而為保證信息系統的正常運行，不得不投入大量的人力、物力和財力來進行后期維護，一線經營者會處于“吃力不討好”的尷尬境地。
二高：是成本高：
商品基礎信息的“數字化”需要相當高的成本，基礎數據的采集、輸入如前文所述，都需要耗費大量的人工，不管是供應商出人，還是實體零售商自己安排人手，都需要有專人來負責此項工作。
但是，商品基礎信息“數字化”才是電商經營的第一步，接下來需要解決的問題是，“數字化”的商品信息如何與網上共享？現實經營中，實體店往往會另行組建專職的“電商部門”或“電商公司”來進行電商經營。如果已經完成的線下“數字化”信息只能提供給線下獨立使用，那么線上的這些經營人員又不得再次重復勞動，把商品信息在網上商城再進行一遍“數字化”。還沒有開始做電商生意，實體零售業的商品“數字化”成本已經是純電商企業的兩倍。
由于網上銷售需要提供高質量的照片和有一定水準的文描，于是，又需要組織專業人員對商品進行拍攝，或者將此項工作外包給代運營第三方。由此帶來的經營成本，按照目前的市場價格，一款SKU的照片拍攝成本在150元~200元左右，如果需要顏值高的模特，或華麗的背景，拍攝成本還會更高。而商品文描更是一項具有一定難度的苦差事，要求供應商的營業員或業務員來配合完成此項工作已無可能。于是，實體店需要聘請專門的電商文描人員。
就算是完成了上述全部工作，接下的銷售還是不可預測的，極有可能花費了大量人力、財力精心上傳的商品根本就沒有銷售，這樣在對應SKU上投入的費用就成為“沉沒成本”，這也正是電商企業燒錢的關鍵一環。實體零售店長期以來的投入產出思路，很難接受這種短期內大量投入，卻少量產出的不匹配模式。經營性虧損，以及對傳統思維下的“BOSS”們很快就難以忍受而不得不放棄。前幾年一家較早從事電商的實體零售企業，最終將經營的電商業務轉售給純電商企業，高成本的運營困境正是制約其商業模式成功的主要因素。
一低：效益低：
都說商人唯利是圖，我們也需要回答一個問題，那就是，實體零售業商品數字化是否帶來了效益，其結果是否值得經營者們去大舉投入。從現實應者寥寥可以大致看出點端倪：實體零售業進行商品“數字化”短期內難有收益。也難怪零售業的“大姐大”厲玲在最近的一篇文章中犀利地指出：實體零售業進行“單品管理”(商品“數字化”的另一表述)是一件很復雜工程量很大的事情，非直營商品根本就沒有必要做單品管理。
話雖然有些不中聽，這讓那些奔走高呼商品“數字化”的行業精英們情何以堪?確實，由于實體零售業只管招商、促銷，對貨、價、人都沒有管理的想法，那么只要把顧客付的錢準確、及時的收進POS里面就可以了。
一線營業員為方便操作，在零售店的管理壓力下，雖然不得已做了一些商品“數字化”的配合工作，但在實際銷售過程中，卻能夠精明地編制幾個常用的商品編碼，然后在銷售過程中快速開單，讓顧客及時付款。這樣一來，各方也是皆大歡喜：實體零售業的老板們，可以驕傲地宣布自己已經全面實現了“單品管理”；經營一線的管理者們，可以給老板和上級一個“完美”的答案；營業員們這依舊瀟灑地用“價格碼”進行開單付款，把各種已經完成或未完成的商品“數字化”拋到腦后。這樣的結果就是：貌似商品“數字化”成為了又一個偽命題？！
(二)缺“性價比”基因
現階段的網絡銷售依然非常依賴于商品是否具有高的“性價比”，即：最好是品牌商品，但是單價卻要越低越好。隨著網絡銷售逐步趨于成熟，在實體店經營的供應商，往往會兼顧線上線下的利益，建立起與傳統渠道完全分開的“電商團隊”，并將線上銷售渠道重點作為過季或折扣品的“下水道”。而線下百貨店，則成為新品上市的主要通道，并以：高加價率、高客單價，成為線下銷售的主要特征。
于是，在線上和線下的商品經營，各自側重于自身的優勢，并出現了兩種完全不同的經營思路：
1、實體店重“質”，網店重“價”；
不論實體店，還是網絡銷售，獲利能力都是建立在對應的銷售、毛利和經營管理成本基礎之上的。在網絡銷售出來之前，實體店是各類商品的銷售唯一渠道，因此在20世紀90年代，一度曾有“渠道為王”的說法。實體店也確實風生水起，在供應鏈中占據了有利位置。但是，隨著電商的快速崛起，網店成為各類過季品、折扣品的銷售主渠道。也在相當程度上，使得消費者在網上購物的客單價長期處在100元上下的水平，最近兩年雖有所增長，但與線下實體店動輒上千的客單價相比，還是非常便宜的。同時，也使得沒有價格優勢的商品，在網上很難找到合適的買家。
面對網絡銷售的強力沖擊，實體店從“體驗”著手，著重打造店鋪的硬件環境，通過優質服務，進一步提高實體店出售商品的附加值。這使得實體店出售的商品更強調“品牌”、“品質”，相比之下，一家中高檔定位的百貨店，客單價往往在1000元以上。
基于不同的顧客群體和消費特征，實體店著重從商品的品質感入手，加上營業員的面對面介紹，促成銷售成交的概率較高;而網絡銷售則強調商品的價格低廉，通過“低價”策略吸引顧客購買，雖然品質略有犧牲，但由于價格足夠低，可以讓消費者適度忍耐質量上的瑕疵。但是，對于那些追求品質感的顧客來說，一兩次的網購失敗，可能會導致其作出減少甚至避免在網上購買個性化商品的決定，這也是實體店能夠感受到部分消費者開始回歸的重要原因。
2、實體店重“款”，網店重“量”；
網絡銷售非常強調PV“流量”，為了達成理想的GMV，就特別需要有“爆款”來吸引消費者光顧網站，這些商品往往是賠本賺吆喝，網上銷售甚至會采用“補貼”的方式，把爆款價格下調到消費者難以置信的地步，吸引顧客蜂擁而至到網站上搶購。網絡經營者期望這些網絡購買者，可以同時光顧網站的其他頁面或商品，從而產生連帶銷售。這使得網絡商品的開發不能有太多的SKU，而是應該著重開發具有價格優勢的單品，靠簡單的重復銷售，薄利多銷，從而獲利。一旦SKU超過一定數量，必然會導致滯銷商品的庫存積壓，給經營者帶來不必要的壓力。
除了自營之外(目前全國的實體零售業自營占比能超過10%的企業并不多見)，實體店的商品均有供應商自行負責管理，尤其對連鎖經營的品牌，為合理控制庫存，一般在實體店采取“多款少量”的商品配置策略，即：在每家實體店銷售點，一個SKU備1-2件貨，按區域可進行門店之間的貨品調撥，某家實體店銷售出現旺銷時，臨近的實體店庫存可以提供支援，除非遇到大量的團購銷售，目前線下實體店之間的庫存足以滿足日常銷售的需要。
有鑒于此，在實體店的柜面可以看到的場景往往是，貨架商品琳瑯滿目，但是對應的庫存量卻很少，無法通過“跑量”方式獲得高的銷售業績。
(三)缺利益“均衡化”基因
線上線下如果分別運作，還存在兩個團隊之間的利益沖突問題。目前實體零售的業績貢獻主體仍由線下貢獻，線上團隊成立后，會面臨以下問題：
1、價格體系是否統一？
如果統一，由于目前線上銷售以高“性價比”的價格競爭模式帶動銷售，則線上業務無法有效拓展，甚至會出現有團隊，無銷售的尷尬局面。
如果不統一，意味著同一個SKU的商品在線上的價格會明顯低于線下，這樣又會出現“左右手互博”的情況，線上銷售會對線下產生明顯沖擊。
2、銷售業績如何考核？
由于線上線下團隊分別獨立運作，常規情況下，銷售業績會分別計算與考核，在團隊利益的分配上就會產生沖突。不論是線下的營業員，還是實體零售店的招商或者管理人員，都會對線上團隊產生抵觸情緒。對線上在品牌引進、商品供貨等方面都不會給予有力支持。
二、實體店O2O轉型解決方案
1、解決思路
針對上述實體零售的電商補板，難道表示實體零售面對電商沖擊處于無路可走的境地?答案是否定的!俗話說：思路決定出路。如果沒有找到出路，那么很有可能是思路出了問題。為了找到出路，根據O2O的不同模式的財務結構分析來探討可行的解決之道。
以下從實體店及線上平臺的三種模式來分析電商運營的成本及可能的收益：
從上表可以看出：
模式一：純電商模式由于需要購買流量而投入的“引流”費用、物流費用、平臺抽成等經營成本會使其利潤極低，若銷售量沒有達到預期，則必然無法維持。
模式二：實體店自建電商并獨立運營，“引流”費用雖有線下實體店的客源，但仍需要線上的流量購買，而且線上線下分開獨立運營，其實存在著隱性的競爭關系，資源的有效整合則需要經營者的智慧。從目前的實踐來看，也沒有成功案例。
模式三：一體化模式，這是一種新型的模式。實體店將電商作為一種渠道，有效解決實體店的“三大基因缺陷”，將線下線上資源進行有效整合，充分利用現有資源(會員=流量，人員、場地等)同步開展線上線下業務，則有可能實現銷售業績增量。即便是線上業績短期內無明顯增長，也不會對原有線下收益產生破壞性影響。
2、解決方案
面對如此嚴峻的挑戰，實體店需要清醒認識自身的優勢與不足，優先考慮如何先把線下的現有資源(包括人、財、物等)盡量用足，走出一條“1+1大于2”的發展路徑，為此，我們總結了20多年實體零售業的經營管理經驗，并總結了觀察電商10多年的發展歷程之后，提出基于共享、精益的原則，實現線上線下“一體化經營”的解決思路及相應方案，供廣大同行批評指正。
(1)商品一體化：
問題的關鍵，還是在于實體店的董事長和總經理們，他們要率先轉變觀念，堅定不移地把“單品管理”作為實體店轉型升級，并成為實現O2O業務的突破口。俗話說：萬丈高樓平地起，“單品管理”正是實體店實現線上線下一體化經營的基石。“商品一體化”大致又可以分為四個階段：
第一階段：目前許多實體店已經意識到“單品管理”的重要性，通過對信息系統升級改造，由傳統的“大類碼”管理轉向一品一碼的“單品管理”，但是在實現的過程中，供應鏈的信息傳遞還存在“斷點”，品牌、零售店都還需要分別進行信息初始化，雖然實現了商品“數字化”，但投入產出的性價比不高。
第二階段：部分行業領先者，在“單品管理”的基本原理上，嘗試通過硬件方式采集、共享“數字化”的商品信息，比如：要求各品牌商通過電子表格方式填寫“單品信息”，并由人工導入方式，形成單個線下系統可以使用的“單品信息”，區域性的強勢實體零售店往往利用自身的優勢地位，強制要求供應商予以配合，但“數字化”結果沒有進行有效監控，實際效果并不理想。
第三階段：少數長期堅持“單品管理”的實體零售店，開始采用線上線下系統對接的方式，將線上與線下信息進行同步處理，保證線上線下信息同步生成，且采用供應商商品自有的“條形碼”為唯一識別碼，規避了品牌在進入不同實體店時需要分別編碼、重復勞動的困惑。
第四階段：未來將會有信息服務企業，專業運營供應商商品“數字化”工作，建立起公共“商品云”(微信的企業功能已有這方面的考慮)，這樣一來，供應商、實體零售店、網商都可以從繁重的商品“數字化”工作中解脫出來，甚至還可以衍生出商品信息上傳、下載等信息服務。從根本上消除實體店對“單品管理”的恐懼。
(2)庫存一體化
實體零售店與線上業務最大的差異還不是商品是否進行了“數字化”，而是是否管理庫存。現實中，實體店一向不管庫存，而要開展線上業務“庫存”卻是不可能繞開的環節。在實體零售店商品“數字化”還舉步維艱的時候就提出“庫存一體化”是否顯得過于超前?事實恰恰相反，如果實體零售店能夠順利實現商品“數字化”，那么“庫存一體化”就可以順勢而為。簡單的說：只需要在“數字化”中增加一個“庫存”的字段即可。
現實中，如果線上線下業務分別由不同的團隊和軟件進行管理操作，如何保證庫存信息的實時同步將是一個重大挑戰。一旦庫存信息不能實時共享，就會導致線上線下運營的信息不對稱，從會引發“庫存數與實際數”不符，進而會引起管理責任不清，無法準確及時發貨，引發顧客投訴乃至索賠等一連串問題。
同時，目前品牌商的供應鏈管理模式多為提前1-2季的訂貨模式，依賴于代理商或經商商的“買手”下單能力，一旦出現訂貨偏差，就會導致大量的庫存積壓，在消費持續低迷的市場環境下，這也是許多服裝品牌從曾經的輝煌走向沒落的主要原因。
因此，需要通過行之有效的軟件或信息系統，將線上線下的庫存信息整合到同一管理界面上來，未來如果可行，最好是能將供應商在各實體店、網店、倉庫等庫存數據開放對接，實時共享，那么就能大大降低不必要的庫存備貨，實現各倉位間的貨品共享。而且從根本上消除了線上線下庫存信息不對稱的問題，若能實現供應鏈庫存信息共享，產生的改進效果將會更加明顯。
(3)促銷一體化
與線上相比，線下的促銷手段其實更為復雜，按組織促銷活動的主體區分，可以分為由實體店統一組織開展的促銷，和品牌商自行開展的促銷兩大類。在具體執行上，又需要實體店與品牌商在促銷方式、促銷力度、結款率等一系列規則及商務條件上進行博弈。一些管理能力及IT技術實力雄厚的實體店，多已采用計算機軟件對促銷進行管控，實現了全過程計算機操作。
但是，在線下開展促銷時，如何將這些促銷方式、促銷規則實現線上同步展現與應用?而且還要確保通過這些促銷規則計算出來的結果能保持完全一致，不會因此而增加人工投入。目前實體店的實踐案例中，尚未發現在這方面作出有價值探索的解決方案。
究其原因，一方面，仍是受限于絕大部分實體店沒有利用信息技術手段對商品進行“單品管理”，因此，對長期手工操作的促銷活動如何實現“電子化”不知從何下手。另一方面，將線下促銷規則與線上網站或APP實現實時同步，不僅需要深入了解實體店促銷規則及管理方法，還需要從技術上將這些規則和方法轉化為可以實時同步的系統功能。
作為提出業務需求的主體——實體店，若沒有實踐為基礎，就不可能向IT服務商(或開發人員)提出具有突破性的解決方案;而IT服務商雖具有實現業務需求的技術能力，但終究不能替代實體店進行具體業務管理，因此，也很難提出切中實體店“痛點”的技術解決方案。如此一來，實體店線上線下業務在走向促銷一體化的過程中，無可避免地出現了“數字鴻溝”。但是，越是難以逾越，一旦逾越之后，就能極大提高線上線下運行效率，實現真正意義上的“無縫運營”。
(4)訂單一體化
在實現了“商品一體化、庫存一體化及促銷一體化”后，才是較為完整地實現了業內有識之士提出的“數字化”的初始化工作。通過前述三位一體化，不但可以實現線上線下訂單的統一界面處理(接單、確認、發貨、配送等)，而且也可以完全改變線下營業員的開單業務流程，從原來的手工開單轉變為電子開單，由于將商品的自帶條形碼作為唯一識別碼，因此，營業員在實務操作中不必再為應付兩套，乃至三套商品編碼(一套為商品條形碼，一套為實體店商品碼，有的供應商還有自己的商品碼)而頭痛不已，可以大大避免開單差錯，極大程度提高收銀效率。
與此同時，由于實現了線上線下訂單一體化處理，營業員完全可以充分利用自己的空余時間對顧客的線上訂單作出響應，在業務繁忙的高峰期，實體店只需要指派1-2個客服人員對訂單準備及發貨情況進行跟蹤督促。
這樣的經營管理模式，首先是將線下本來利用效率不高，卻又不得不配置的營業員的勞動效率得到最充分的利用，線下倉庫也成為線上訂單的存儲倉；其次是避免出現實體店電商上線初期業務量往往不足，從而導致客服人員“空轉”、倉庫空置等效率低下現象，還最大程度上節約了各類成本開支。根據運轉情況，如果線上業務呈現快速發展，業務量持續增長，直至有必要聘請專職客服人員，準備專用倉庫后，可以對經營管理模式進行調整和完善。
(5)會員一體化
會員一體化是難度相對較低的共享經營思路，基本思路就是：讓顧客在任意時間、任意觸點，只要是接觸到我的店鋪，就能夠享受到一致的服務。這方面已經取得實踐效果的應屬百聯，其最近推出的i百聯會員卡確實實現了跨業態、跨區域，線上、線下一體化管理，使得會員管理的統一性及會員粘度得到相當大程度提高。此文對此就不再詳述。
(6)結算一體化
所謂結算一體化，是從財務角度來考慮并解決一體化經營前提下的貨款清算問題。由于前臺銷售已經實現完成，后臺財務管理工作屬于企業內部工作。雖然可以按照線上線下業務分離的模式開展供應商對賬、結算等工作，但如果能夠將線上線下業務數據進行整合，不但為更精簡有效的財務結算創造條件，更是為以銷售數據為基礎的大數據分析創造了條件，通過對線上線下銷售數據的歸集整理，可以更精準地分析消費者行為，并提高服務的質量和效率。
埃森哲公司曾針對O2O業務提出過“無縫運營”的概念，本文則是從探索的角度，基于實體零售業的實踐經驗，對行業困境作出觀察與思考，結合實踐提出了粗淺的解決思路與方案。希望能給有志于實體零售業逆襲的從業人員一點啟發與啟示！
（作者：上海徐家匯商城股份有限公司總經理 王斌）若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝!
