全國的地產銷售人員，現在都承受著巨大的壓力。一二線限購限貸，市場瞬間轉冷；三四線市場還沒回暖；唯一好過點的，就是一二線周邊的“溢出”區域了。
房子賣不出去，就蹭蹭往下加壓。有的營銷總被老板罵得狗血淋頭，回去又罵手下個項目的管理人員......壓力層層下達，最苦逼的就是基層銷售；每天打電話給潛在客戶，被不感興趣的客戶罵；晨會晚會被上級訓......事實上，這一點都不公平。因為，房子賣不出去，根本不怪銷售。
有老總告訴筆者，他們在二線城市邊上的一個項目，只有300套房，之前已經有8000意向客戶。調控后，還有4000意向客戶……這個項目的銷售人員，根本不愁賣房。
房子不好賣，是一個最終的結果，是一系列的錯誤造成的。再天才的銷售，也不可能在錯誤的時間、錯誤的地點，賣出錯誤的房子。
銷售們到底在為誰背鍋呢？或者說，在哪些方面作出改變，房子就會好賣呢？飆馬商業地產下面詳細來說。
戰略犯了錯，項目地段、開盤時間會有致命缺陷
1、在今天還搞“機會型”拿地，風險很大，會逼死銷售。
房企的拿地分為兩種：一種是戰略型的，企業對該城市乃至該區域都有詳細的研究；另一種是所謂“機會型”的，核心是房企老板突然知道了一塊地的消息，然后覺得那塊地“很便宜”，就去買下來。
筆者知道，在前十年，有的房企拿對一塊機會地，能多賺幾個億。
但是到今天，“機會拿地”就意味著巨大的危險：
（1）你沒有研究過那個城市那個區域，你的“便宜”只是一種短期作出的判斷。等你在開發過程中發現這塊地的缺陷的時候，已經晚了。
（2）即使這塊地真的便宜，因為你在當地沒有經驗積累，你未必能開發出最適合當地需求的產品，市場稍微變差，你就會與競品慘烈PK，而且很可能處于劣勢。
（3）地確實便宜，但當地市場很弱，去化周期很長，如果你的產品被迫降價出售無法實現溢價，或者銷售周期拉長到幾年，產生更多財務成本。這塊地也就不便宜了，反而很貴。
可以想象，在拿錯的地上蓋出的項目，銷售一定會出問題。銷售也一定會被逼死。
如果根本沒有人想在那塊區域買房，你怎么可能找到客戶呢？
2、沒有戰略縱深，被迫在調控后賣房，當然不好賣。
本輪調控后，雖然有一些樓盤推遲開盤，但還是有樓盤頂風開盤的。
這些樓盤有兩類：
1、對自己的產品有足夠的信心，之前確實有足夠的蓄客；
2、項目全在調控城市，再不賣掉幾個，現金流就會斷了，只好忍痛割肉。
忍痛割肉的企業，一般都是戰略有問題。筆者知道有家房企，前幾年在三四線重兵布局，結果賣得不好；看著一二線漲得那么兇，很眼紅，于是去年全面從三四線退出，重兵一二線，幾個項目都在一二線，結果又趕上了調控，最近正在割肉賣房。
事實上，一二線三四線，不一定誰更好誰更差。市場好的時候，一二線利潤更高；調控之后，三四線更穩定，可以抗風險。
在各線都有布局的房企，就有自己的戰略縱深，什么時候賣什么產品，遇到調控怎么處理，都有騰挪空間。被迫賣房的房企，明明知道市場不好，不該在這個時候賣房，還硬要賣。結果如何，可想而知。
產品沒亮點，自然沒法做廣告、地推效果很差
1、沒法做廣告，就是因為產品沒有亮點。
新廣告法出來后，很多文案叫苦，認為廣告沒辦法做了。筆者覺得，苦惱一時是正常的。但如果想了幾天，都還覺得沒法做廣告，那就不是文案水平的問題了，是項目本身有問題。
項目設計之初，就應該想明白自己的核心優勢是什么，客戶會喜歡項目的哪個方面，這些想清楚了，就可以在產品上實現。
既然在產品上實現了，就不愁做廣告。比如，項目里有50棵原生大樹，就做樹的廣告；項目里的兒童樂園很大，就做兒童樂園的廣告；產品有80個特殊的細節，就做系列場景廣告……場景化、事實性的描述，最能打動人，而且不會違反廣告法。
設計沒想清楚的項目，沒有亮點，自然也就沒法做廣告，一旦做了，也是空洞無物，隨時可能違法，而且效果很差。
2、地推效果差，是因為設計產品時沒研究過競品樓盤和存量房。
如果做廣告效果不好，上門的人少，很多項目會考慮做地推。
做地推其實相當于把銷售案場搬到了項目以外的地方。但是注意，地推接觸的客戶對項目的了解程度，和在案場接觸到的完全不同：在案場接觸到的客戶，前期對項目都是有一定了解的，地推接觸的客戶則可能對項目一無所知。
如何能讓一個陌生客戶，瞬間領悟自己項目的優秀？第一不能一次說太多，只能說一個點，以讓他完全接受。如何能讓他完全接受？就要了解他的痛點，通過和其了解的項目的對比來實現。比如，通過和其現在所住的樓盤最大缺陷的對比。
有家房企的營銷總告訴筆者，他們的項目大多選址在成熟區域，項目開發前，就要去了解項目周邊各個成熟小區和競品最大的痛點，然后在自己的項目里把它解決掉。
甲小區地勢低，就把自己小區墊高十幾米；乙小區車位不足，就在自己的項目里設計足夠的車位；丙小區綠化不好，就按高標準做自己項目的綠化。
這樣一來，在哪個小區做地推，就針對該小區的問題作文章，宣傳自己項目針對性的亮點。這樣做地推，當然事半功倍。
老帶新效果差，是客服和物業沒干好
業主老帶新完成銷售，是公認的成本最低的銷售模式。但是，即使用完全相同的技巧，各大房企老帶新比例差別還是很大，最高的超過98%，最低的只有20%。
這么懸殊的差距到底是如何造成的？筆者認為，這和之前的付出有關。平常不想投入，有新項目的時候又想老帶新，那是不可能的。
房企之前的付出主要包括以下三方面：
1、售中售后服務，關鍵在于細節。
房賣出去之后，到交房之前，銷售顧問不能和客戶斷了聯系，要持續跟進持續關心。交房之后，銷售人員也要繼續聯系。
有房企在制度上保證了這種跟進，他們要求，交房后，必須對一些客戶做電話回訪，而對另一些客戶則要攜帶禮物等上門回訪，而且回訪的時機應該選在節日、對方生日等節點，給對方留下深刻印象。
當然，有的房企還會建立社群，不過這個段位比較高，不是所有房企都能做。
有了這樣的一些鋪墊，老帶新也就順理成章。
2、交房后保修服務，核心在于主動。
比如保修階段，通過互聯網工具，不斷把保修的情況和進度反饋給客戶，讓客戶對投訴的進展一目了然，讓客戶樹立對開發商的信心，服務也更有效率。之后又現場驗收、現場評價。
開發商的保修是有期限的，好的開發商會變被動為主動，保質期結束之前一、兩個月會主動告知客戶。從被動服務到主動服務，客戶的感覺是很好的。
有的地產商不敢這么干，因為一旦主動告知保修要到期，項目可能出現一下子大批量的投訴，如果出現這種情況就說明，他們平時保修沒有做到位。
敢這么做的房企，是因為平時的工作做到位了。而主動告知之后，客戶投訴或者反饋會略有增加，這是正常的。
3、物管服務，關鍵在于始終如一，要讓物管人員有榮譽感。
剛入住第一個月乃至第一年，小區一般都和剛入住的時候差別不大，可往后就難說了。舉例來說，許多小區的噴水池，從入住第二年開始就再沒有噴過水，變成了落葉和雜物堆積的池子。許多小區的步行樓道欄桿，從來就沒有擦過。很多東西壞了，也沒有人修理。
長此以往，業主都忘記了小區原來是什么樣子，他們印象中的小區就很差，當然也不會老帶新。
這個問題怎么解決？筆者認為，制度只能解決一部分，因為制度解決問題要付出巨大的監督成本，比如要解決樓道欄桿的問題，就得有人過段時間去摸一把。噴水池里的樹葉，一天撈一次還是2天撈一次，也很難控制。
真正要解決問題，需要讓物業工作人員有榮譽感，具體來說，他們以自己所在的房企為榮，就會珍惜這份工作，就會有主觀能動性。
有人可能會問，難道銷售人員本身就沒有問題嗎？筆者要說，事實上，如果銷售人員本身有問題，就說明企業的人力資源管理有問題。比如，如果讓一幫賣慣了剛需房的顧問去賣豪宅，屬于供需錯配；銷售人員能力不夠，是因為你沒有及時進行篩選淘汰；銷售人員動力不足，則是獎金體系出了問題。
文章來源：明源地產研究院
