不平凡的2020，讓人們懷念以往的平凡歲月，也更激發(fā)了人們逆境中求生的潛力，地產(chǎn)行業(yè)亦是如此。
疫情讓房企銷售端承受巨大的壓力，但那些及時反應(yīng)迅速變革的房企實現(xiàn)逆勢發(fā)展；
“五道紅線”讓房企融資端承受了巨大的壓力，但那些注重經(jīng)營杠桿的房企能夠從容應(yīng)對；
不同等級城市之間的加速分化，讓房企承受了巨大的投資風(fēng)險，但那些注重研究的房企得以平穩(wěn)發(fā)展。
凡是過往，皆為序章。可以確定的是，“穩(wěn)、大、好、難”將是未來中國房地產(chǎn)行業(yè)的主流旋律。但2021地產(chǎn)生意應(yīng)該怎么做？中小房企又該以怎樣的姿勢實現(xiàn)彎道超車？本文中，黃老邪將從投資、融資方面，為發(fā)展型房企提供切實可行的建議。
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踏錯投融資節(jié)奏
華夏幸福帶給我們的思考
2020年以來，新冠疫情疊加環(huán)京樓市的調(diào)控，導(dǎo)致華夏幸福銷售金額及回款同比下滑，經(jīng)營承壓，財務(wù)狀況持續(xù)惡化。
2月1日，華夏幸福正式發(fā)布公告，首次對近期的債務(wù)問題做出披露。公告稱，發(fā)生債務(wù)逾期涉及的本息金額為52.55億元，但公司的可動用資金僅為8億。
作為河北納稅大戶，已經(jīng)具備了成熟的發(fā)展模式，公司債項信用評級和公司主體信用等級均為AAA（最高評級）的華夏幸福，為何會遭遇如此巨大的挫折，從華夏幸福董事長王文學(xué)對此次危機來源的相關(guān)總結(jié)可見一斑：
- 錯誤研判環(huán)京形勢，環(huán)京住宅量價齊跌，影響公司回款達千億量級;
- 新拓展區(qū)域的效果不及預(yù)期;
- 擴張激進，管理不精細;
- 疫情影響。
以外部視角來看，華夏幸福的近年來的主要發(fā)展模式，是從地產(chǎn)行業(yè)的高周轉(zhuǎn)中獲取收益及現(xiàn)金，投入到長周期的產(chǎn)業(yè)園開發(fā)中，是典型的“以房養(yǎng)園”、“以短養(yǎng)長”的模式，具有投資巨大、回款周期長的特點，同時受宏觀經(jīng)濟及相關(guān)政策的影響較大。
天不遂人愿，2016年華夏幸福加大了環(huán)京區(qū)域的投資之后，該區(qū)域樓市就迎來了新的一輪調(diào)控，量價齊跌，此謂第一投資錯判。
在2017年拓展投資區(qū)域的過程中，又將大量資金陷入到了長三角、粵港澳的長周期之中，此謂第二投資錯判。
而華夏幸福的產(chǎn)業(yè)新城模式，要求公司在前期墊付土地基礎(chǔ)設(shè)施費用以及后續(xù)系列產(chǎn)業(yè)服務(wù)、規(guī)劃咨詢服務(wù)、物業(yè)管理等相關(guān)費用。與此同時，還要在周邊建設(shè)大量配套住宅，這對企業(yè)的融資能力要求極高。然而再有能力的融資團隊，也有自己的極限。當(dāng)融資能力跟不上融資需求的時候，危機就悄然來臨了。
應(yīng)該說，華夏幸福今日之危機，是投融資綜合作用的結(jié)果，也是許多中小房企當(dāng)下面臨及未來將要面臨形勢的縮影。
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城市分化已成主旋律
2021，房企投資這樣做
地產(chǎn)行業(yè)總流傳著這樣一句話，項目價值的百分之八十，是由投資環(huán)節(jié)決定的。中小房企能否實現(xiàn)長遠發(fā)展，首先就要做好投資基本功。
在調(diào)控政策之下，強者恒強不僅體現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)的競爭格局上，也體現(xiàn)在了城市格局的變化趨勢上。房地產(chǎn)企業(yè)的投資趨同，在一定程度上推高了部分地塊地價，這也將更加考驗房企精準(zhǔn)投資的功力。
但規(guī)模房企往往對城市及行業(yè)節(jié)奏的變換有著更深入的研究，在投資研究方面有所欠缺的，恰恰就是這些中小房企。
具體來說，中小房企在投資方面誤區(qū)，集中體現(xiàn)在九個方面：
1.脫節(jié)戰(zhàn)略。投資模式與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，或根本沒有戰(zhàn)略；
2.模式錯誤。死守以融定投，不嘗試以銷定投；
3.節(jié)奏混亂。以單個項目指標(biāo)，或完全跟隨形勢因素制定投資策略；
4.結(jié)構(gòu)不良。城市布局單一或激進，或土地儲備結(jié)構(gòu)不合理；
5.標(biāo)準(zhǔn)偏離。投資標(biāo)準(zhǔn)太僵化，或根本沒有投資標(biāo)準(zhǔn)；
6.團隊不力。老板研究不足或精力不足，外加投拓團隊能力偏弱；
7.管理虛弱。沒有完備的投資管理流程，或多個投資部門無人統(tǒng)籌；
8.灰色利益。收購兼并與合作項目中，相關(guān)人員因為灰色利益刻意掩蓋風(fēng)險；
9.激勵顛倒。開發(fā)團隊、銷售團隊、投資團隊激勵導(dǎo)向不一致。
既要選準(zhǔn)投資模式，又要規(guī)避問題與風(fēng)險，2021，房企在投資領(lǐng)域的競爭將會更加激烈。對于中小企業(yè)來說，需要遵循以下投資要點與策略。
一、研究牽引，戰(zhàn)略導(dǎo)向
房企一定要進行更細顆粒度的研究，包括城市的基本面，行業(yè)的基本面，還要研究競爭對手在這些城市的相關(guān)動作，以此倒逼自身投資模式與投資與行為的提升。研究牽引的同時一定要注重戰(zhàn)略導(dǎo)向，重視戰(zhàn)略，不能反復(fù)搖擺。
二、把握節(jié)奏，優(yōu)化結(jié)構(gòu)
把握好投資的節(jié)奏，優(yōu)化好投資的結(jié)構(gòu)。最理想的境界是低價進，高價出，雖然很難做到，但一定要盡力去做。
該拿地勇敢沖進去，不該拿地一定要忍住，這就考驗企業(yè)對城市與行業(yè)研判的精準(zhǔn)程度。對于小型企業(yè)來說，如果銷售能力偏弱，千萬不要拿高價地。因為在“三穩(wěn)”的調(diào)控政策之下，高價地不會再沖上更高的價格。同時，節(jié)奏還要與企業(yè)內(nèi)部的資金曲線峰值匹配。
優(yōu)化結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在不同等級城市土地儲備配比、根據(jù)地與機會導(dǎo)向城市土地儲備配比、不同類型項目之間的配比、多個項目之間的協(xié)同，使公司既能有一定的利潤空間，又有一定的發(fā)展速度。
三、立足現(xiàn)金，選擇模式
結(jié)合中小企業(yè)自身特點、行業(yè)發(fā)展趨勢以及三四線城市的銷售態(tài)勢，中小企業(yè)在選擇投資模式的時候，一定要立足于現(xiàn)金流的安全與現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)效率，這樣做既控制住風(fēng)險，又能享受發(fā)展的紅利。
四、先人后事，厚積薄發(fā)
小企業(yè)不要只是老板一個人拿地了，一定要設(shè)置專門的投拓團隊去研究一些專業(yè)性的事情。如收集談判，合作、收購兼并、盡調(diào)，城市及行業(yè)的研判模板，對準(zhǔn)備進入的城市深入研究等。研究的城市過程也是收集土地信息的過程，也是夯實未來發(fā)展基礎(chǔ)的過程。
五、收購兼并，合作為王
合作是中小企業(yè)做強做大的必由之路。合作難就難在選擇合作伙伴上，以及在合作的過程中處理矛盾。
與大企業(yè)合作的時候一定要關(guān)注合作的風(fēng)險，因為與大企業(yè)在自己深耕區(qū)域合作，很可能會引狼入室，大企業(yè)在獲得當(dāng)?shù)卣c市場認(rèn)可之后，就會甩掉小企業(yè)，蠶食小企業(yè)的市場。
同時與大企業(yè)往往注重速度不注重利潤，但沒有利潤的話，小企業(yè)承受不住。因此在合作時一定要先小人后君子，選對合作伙伴，談合作時談清楚項目定位，是現(xiàn)金流型項目、還是利潤型項目、還是品牌型項目，定價策略、推盤節(jié)奏與建造標(biāo)準(zhǔn)都要提前確定，并且要有應(yīng)變機制，如利益補償機制。
六、決策高效，激勵得當(dāng)
中小企業(yè)老板首先要提升自身布局的能力，行業(yè)研判的能力，對地塊決策的能力。并且要建立好體系，在決策的時候一定要去實地考察，不要單純靠投拓團隊的報告與數(shù)據(jù)去決策。
此外要建立得當(dāng)?shù)耐锻丶顧C制，拿到地之后給與30%的獎勵，70%的獎勵在項目首次開盤成功以后再兌現(xiàn)。激勵方式、力度、頻度一定要得當(dāng)。
七、建立體系，彈性運用
建立一套完整的投拓體系，如城市進入標(biāo)準(zhǔn)與項目卡位標(biāo)準(zhǔn)等。標(biāo)準(zhǔn)一定要彈性運用。在有多個標(biāo)準(zhǔn)時，一個地塊在其中幾套標(biāo)準(zhǔn)的測算中表現(xiàn)特別好，那么其他標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)指標(biāo)可以適度下降。
八、協(xié)同執(zhí)行，動態(tài)復(fù)盤
因為中小企業(yè)投拓團隊專業(yè)能力偏弱，拿地的時候，在一把手或二把手的帶領(lǐng)下，各專業(yè)部門一定要協(xié)同起來。過程中可以不斷進行動態(tài)復(fù)盤，去沉淀提升投拓團隊體系、能力、資源。
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“五道紅線”壓身
2021，房企融資這樣做
巧婦難為無米之炊，融資可謂是房企的生命線。
2020“三道紅線”壓身，2021開年又有“兩道紅線”加碼，融資監(jiān)管的愈發(fā)趨嚴(yán)，讓地產(chǎn)企業(yè)脖子上的枷鎖越來越緊，融資創(chuàng)新已經(jīng)成為了不可不做的事。然而黃老邪發(fā)現(xiàn)，不少中小房地產(chǎn)企業(yè)在融資方面仍然存在不少誤區(qū)。
1.認(rèn)知錯誤。將融資與負債等同于風(fēng)險；
2.格局不足。抵觸合作、抵觸上市、招采上偏愛低價中標(biāo)；
3.脫節(jié)戰(zhàn)略。不根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃融資，為融資而融資；
4.節(jié)奏混亂。運營節(jié)奏的混亂，導(dǎo)致融資節(jié)奏的混亂；
5.低價定融。偏愛低成本融資渠道，不愿嘗試多元化融資；
6.關(guān)系融資。不注重融資渠道的建設(shè)，依賴社會關(guān)系融資；
7.封閉運作。融資信息高度保密，造成內(nèi)部運營效率低下；
8.管理虛弱。沒有完善的規(guī)章制度保證融資規(guī)范性；
9.團隊不力。缺乏專業(yè)的融資團隊；
10.基礎(chǔ)不實。企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，無法發(fā)力融資。
傳統(tǒng)的融資思路，已經(jīng)開始不符合當(dāng)前的地產(chǎn)行業(yè)形勢，2021年，房地產(chǎn)企業(yè)更新對于融資的認(rèn)知。全員融資”就是一個很好的方法，但“全員融資”不是每個員工都出去融資，而是從投資、經(jīng)營、工程、營銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以及品牌、合作等方面，提升企業(yè)的資金使用效率與價值。
一、觀念更新，認(rèn)知到位
首先企業(yè)要知道融資不只是代表著借錢，只要是有利于提升自有資金使用效率，有利于降低對外部資金的動作，都可以看做是融資的動作。這也是泛融資的概念而不是傳統(tǒng)融資的概念。
二、體系打底，團隊保障
首先在狹義的融資體系方面，一定要建設(shè)好融資的規(guī)模、節(jié)奏、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、決策流程等體系和機制，打?qū)嵒A(chǔ)。
廣義的融資體系方面，則是要建立明確高效的管控體系。首先是高效的運營體系，然后打通投融產(chǎn)銷，建立高效的經(jīng)營節(jié)奏控制體系。如果做不到這些，企業(yè)有可能出現(xiàn)過于依賴財務(wù)性杠桿的現(xiàn)象，增加企業(yè)面臨的風(fēng)險。
團隊保障方面，全員融資不是所有人都去銀行借錢，而是所有的人都要為融資做貢獻，創(chuàng)造價值，所有的員工都要為自有資金的使用效率的提升來做貢獻，創(chuàng)造價值。
首先企業(yè)要在銷售端去發(fā)力，從某個角度來說，銷售也是做融資的，只是錢不是從銀行去融，而是從業(yè)主以及準(zhǔn)業(yè)主的手中去融，這種銷售回款使用起來最沒有風(fēng)險，而且還不用去還。
投資也可以看做是在做融資，比如進入了一個庫存低，未來去化率快的城市可以看作是為企業(yè)融資做貢獻。同時投資部門與其他企業(yè)和政府合作，用少量資金撬動了一個大項目，也可以看作是為企業(yè)融資做貢獻。
此外，工程部門把施工進度管理好，盡快達到預(yù)售條件、招采部門建立完備的供應(yīng)商體系，使甲乙方配合順暢，都可以看做是為企業(yè)融資做貢獻。
因此，每一個部門的每一個員工的每一個動作，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，一定也在為公司的自有資金快速周轉(zhuǎn)在創(chuàng)造價值，這才是全員融資。
三、單項目策略
1、進對城市拿對地
如果投資部門進入了一個未來兩三年內(nèi)都供需失衡的一個城市，后面的團隊再怎么努力，也會對資金造成積壓，降低整個公司的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度，資金的周轉(zhuǎn)速度。因此進對了城市拿對了地，就相當(dāng)于是為企業(yè)融資。
2、營銷策略有深度、彈性
包括銷售的定價策略，產(chǎn)品定位是不是精準(zhǔn)？是不是按照快速去化的策略來定位的？營銷過程中的推廣的策略是否有彈性？是不是能快速的應(yīng)對市場的不確定性？如果具備這些條件，單項目的融資策略就有了一個重要的支撐點。
3、單項目高周轉(zhuǎn)
單項目的高周轉(zhuǎn)就是早開盤，快簽約，加快后續(xù)建設(shè)速度，適度控制支出，以此來降低項目對資金的占用，來加快資金的回籠速度，提升自有資金的周轉(zhuǎn)效率與價值。
但高周轉(zhuǎn)不等同于低品質(zhì)，而是把產(chǎn)品高質(zhì)量的要求放在建造標(biāo)準(zhǔn)上去，放在產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化上去，放在客戶的敏感點分析和精準(zhǔn)的定位上去。
4、收購兼并、合作
收購兼并跟合作，它本身也就是一種融資的，做杠桿的一種重要渠道或者是方式方法。
5.團隊配置與激勵方式
一個項目一定要有一個好的團隊，尤其是操盤手或項目總，項目總的好壞在很大程度上決定著這個項目的周轉(zhuǎn)速度，進而決定了對資金的占用程度。
另外，企業(yè)在設(shè)立激勵機制與跟投方式的時候，一定要把資金的使用效率和周轉(zhuǎn)速度作為一個重要的指標(biāo)。好的激勵機制與跟投機制，其實就是一個好的融資方案。
四、多項目策略
多項目策略只有一個，那就是平衡資金降低峰值。每一個項目都有量、價、節(jié)奏三個重要指標(biāo)，把多項目的三個指標(biāo)來綜合平衡，多項目匯總后降低整體的資金峰值，或者錯峰，以此來減少對外部資金的依賴和對自有資金的占壓，這是多項目融資的重要的策略。
五、優(yōu)化節(jié)奏、調(diào)整結(jié)構(gòu)
所謂優(yōu)化節(jié)奏，其中之一就是優(yōu)化投融產(chǎn)銷的節(jié)奏。投融產(chǎn)銷的四者的匹配度越高，越能加快自有資金的周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，越能降低資金的閑置和占壓，這就相當(dāng)于融資。
優(yōu)化結(jié)構(gòu)的第二個重要內(nèi)容是多年滾動節(jié)奏，通過做三年滾動經(jīng)營規(guī)劃，把經(jīng)營活動串聯(lián)起來，合理調(diào)整資金的使用規(guī)模、使用時機，使用成本，在此基礎(chǔ)上提高資金的使用效率與價值。
六、模式創(chuàng)新、升級
1、代建
代建對自有資金的占壓很小，本質(zhì)上其實是品牌管理、產(chǎn)品，服務(wù)的輸出，屬于輕資產(chǎn)運作。現(xiàn)在很多的大企業(yè)都專門成立了代建公司或者代建事業(yè)部，或者是重點在發(fā)力做代建。
2.收購兼并、合作
合作型的杠桿也是很重要的杠桿，只要團隊、體系、機制能管好合作項目，能夠與合作方共贏多贏，也是一個很好的全員融資的破局方案。
3.泛地產(chǎn)生態(tài)圈
建立起自己的泛地產(chǎn)生態(tài)圈，有利于企業(yè)去與政府去談地，能做到巧拿，而不是去拼地價硬拿，從而減少拿地成本，提高拿地的效率。同時泛地產(chǎn)生態(tài)圈也可以幫助企業(yè)打造一種新的生活方式，利于銷售。
博志成最近正在建立產(chǎn)業(yè)IP100董事長俱樂部，目標(biāo)是匯集文旅、康養(yǎng)、生態(tài)等各領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)公司，去協(xié)助開發(fā)商打造新的生活方式，從而提高效率，降低成本。
4.投資者生態(tài)圈
投資者生態(tài)圈其實就是外部事業(yè)合伙人。現(xiàn)在很多房企都在與制造業(yè)企業(yè)或服務(wù)業(yè)企業(yè)合作，將他們富余的資金引流到房地產(chǎn)行業(yè)來。但首先要保證引入資金的安全，同時要有共贏多贏的心態(tài)。
來源：地產(chǎn)黃老邪
