在這個地產的白銀時代，各大地產公司都在苦練內功，向內部管理要效益，這時房地產項目開發的運營管理被提上了一個前所未有的高度，地產開發公司的大運營部擔負著各項目乃至整個公司高效運轉的大樞紐，起著承上啟下不可替代的決定作用。
行業內比較推崇的融創的營銷，萬科的標準化，中海的成本管控，恒大的運營，曾經的“招保萬金”只有萬科依然在第一陣營，并且可以作為行業標桿。
歸納起來大運營模式一般有兩種，一種是以職能部門為核心的，一種是以最小經營單元開發項目為核心的，說白了就是誰是爺的問題。
職能式的基本是以集團年度經營目標為核心，逐層分解到各區域公司、城市公司、各項目，所有決策及公司運作均以此為核心準則。該模式存在的問題就是各職能部門是爺，本位思想嚴重，各部門能最關注自己部門的指標情況，項目總到公司就是進衙門，七大姑八大姨都要拜會到，不然工作推進很困難。這其中運營部門的溝通協調作用就可以發揮作用。
另一種以最小經營單元項目為核心的運營模式，該模式下項目總就是這個項目的運營總負責，就是爺，所有職能必須以項目的需求為工作目標，以配合項目完成公司下達的指標為本部門工作職責，該模式下對項目總的要求極高，可以統籌項目各項工作，順利達到要求的人才基本不會愿意做項目總，同時各項目以地盤為中心，各項目之間的資源共享，公司層面統籌存在難度。
文章來源：冬雪艷陽
