盡管房企的多元化布局已成發展趨勢，但這條路并非一帆風順，帶來的利潤效果也不能立竿見影。
品牌房企重視新業務與地產主業的協同效應，率先發力文化、醫療、康養等產業。不但提高了品牌溢價，而且使得旗下高端項目逆勢熱銷。
雖然未來中國房地產行業的主基調“穩、大、好”不變，對于中小房企而言，當前面臨的主要還是生存壓力。在規模、資金、團隊等有限的情況下，跟風多元化布局，未必是明智之舉。
房企多元化“浮沉世變”
房企多元化業務探索中較為成型的三大熱門領域是物業、商業、公寓租賃，據統計超八成的房企已分拆物業板塊，同時進行資本化操作，許多房企紛紛分拆物業上市，去年上市的物業公司數量達17家，還有20多家排隊上市。
盡管2020年內涌現的物業上市熱潮被業內視為近年來“最佳表現”，但已成功敲鐘的上市物企間卻也面臨著上市股價“冷熱不均”的現狀。
這些年萬科、萬達、朗詩等去地產化折騰5到10年后又反過來強調回歸地產主業。
比如萬達早期撕掉地產商標簽，如今又回歸地產開發，沖千億，比如朗詩早期輕資產去地產，如今又更名回來朗詩地產，比如萬科白銀時代強調不要提我們萬科是開發商，而多元化6年后又戰略上強調“收斂聚焦地產主業”。
當然，房地產還是香的。
最近引起熱議的奧山集團開始剝離教育、商貿等多元板塊。奧山的“瘦身”行徑，顯露出房企剝離多元板塊的冰山一角。對于創新多元業務，多數房企采取試水心態，盡快選定幾件與其定位相符的趁手“武器”，對于勢頭不好的，甚至叫停。
在新業務上，房企并不具備競爭力，既不熟悉行業形勢，也不掌握核心技術，更無骨干人才支撐，付出的只有學習成本，收獲的卻往往是經驗教訓。
房企多元化探索頻頻，但是，要么還不賺錢，利潤率極低甚至虧損；要么賺不了大錢，沒有規模效應，難以實現多輪驅動的業績增長。
盡管房企多元化業務拓展熱情在減退，但在目前國內房地產業開發業務規模增長有限的環境下，未來房企多元化業務端的營收貢獻仍舊有提升空間，房企應擇機謹慎布局。
多元化業務發展對企業能力有很高的要求。多元化業務所帶來的“優勢”與“利好”，是給有足夠現金流、人力和精力的企業。
對于中小房企而言，盲目跟風多元化業務不僅得不到預期的效果，還會造成資源分散、業績下滑，甚至經營混亂，反而得不償失。
多元化布局強化“協同效應”
多元與聚焦，這對看似相悖的戰略定位背后，郁亮給出了答案。
“一棵樹要經過適當修枝剪葉才能讓根扎得更深，讓主干長得更加粗壯，之后才能結出更多的果實來。這正是萬科收斂聚焦、鞏固基本盤的本意。先求根基的穩固，才能開支散葉。勤練內功，為客戶提供愿意買單的好產品好服務，為未來的發展贏得更加堅實的基礎。”郁亮表示。
2018年，萬科新業務焦點已經游移到了物業服務、商業業務、物流倉儲、辦公及產業園、冰雪度假及長租公寓6個板塊上，這六個板塊與住宅業務業務一起，如大小齒輪相互咬合，共同形成了萬科的業務引擎。
房住不炒、不刺激房地產等大基調，未來至少3-5年內不會改變，對于規模房企來說，環境相對恒定，戰略目標與路徑更加清晰和穩定。
其實，“做強地產主業”和“多元化轉型”并不沖突，建議要用5到8年時間，培育第二曲線。比如綠城管理進入代建賽道，融創進入文旅賽道、龍湖進入商業和長租公寓賽道......
房企對多元化的態度，并不是全面收縮，而是側重發展部分前景較好以及盈利模式清晰的業務。
房企找趁手“武器”時，一方面結合自身規模情況進行多元化，另一方面，通過與地產開發主業協同發展的方式來降低風險。
在進軍新領域尤其是與地產主業關聯度低的業務時，選擇和行業龍頭合作，能幫助企業快速嫁接資源，加速布局進度。
未來房企的發展高度取決于其產業運營協同城市發展的綜合能力。如今，融創尋找產業“內容”時，完成了“升維”競爭的準備。
2020年，融創將自身定位從“中國家庭美好生活整合服務商”升級為“美好城市共建者”，所展示的就是通過多元產業整合與運營，參與到城市成長的過程中，成為引領房地產行業從產品時代邁入內容時代的開創者。
融創在“地產+”的戰略指引下，對文化產業如此之青睞。旗下擁有融創影視、樂創文娛、夢之城、Base Media、千萬間等業務的融創文化、堅持以“IP+內容+場景”的發展戰略，聯動融創其他產業板塊。
無論是產品、服務或是品牌主張，以文化根性來作與主流消費人群的連接點，無疑是聰明的做法。
房企新戰事：逐鹿“美好生活”
房地產行業以前在談論產品的時候，只是單純在談“房子”，后來升級為談論“房子+配套+服務”。“房企+配套+服務”只是載體，承載著一種生活方式。
未來開發商賣的不僅是傳統意義上的產品，更是產品上所承載的生活方式。因此人們所追求的美好生活方式，可以成為房企產品的靈魂所在。
隨著業主與準業主對于“美好生活”的追求日益強烈，房地產行業已經進入到了產品與服務紅利時代。雖然大多數購房者的首要考慮因素是價格，但是我們必須看到，越來越多的人開始更加看重品質。
這就意味著房地產企業必須提供性價比高的產品與服務，過去粗制濫造，沒有特色產品與服務，已經不再適應市場要求。提升產品溢價，才是企業解決市場困境的出路。
當今，破局地難拿、錢難融、房難賣、人難找的行業問題，從宏觀層面上，順勢而為，以人民為中心。“十四五規劃綱要”中提到，十四五期間，黨和國家的一切工作將以人民為中心；以國內大循環為主，消費升級為著力點，關注居住領域消費升級方向，這其中蘊含著大量的行業機會。
可見，發力“美好生活”已成為新時代地產企業的破局之道。圍繞美好生活主張和生活觀的引領，將成為房企新的賽道。房企選擇“美好生活”進行品牌構建，并通過深耕產業鏈或者拓展領域謀求轉型升級。
頭部企業都在逐漸將賣房子升級為打造“美好生活”上來，他們擁有教育、文旅、養老等眾多輔助產業做支撐，但中小房企并不具備這些資源。
與單純“賣房子”相比，打造“美好生活”對企業內部的協同能力提出了更高的要求。在打造“美好生活”的過程中，部門之間、業務之間、專業之間一定要建立更高的協同性。
打造“美好生活”一定要滿足客戶對于美好生活的追求，提升經營品質，助力企業發展。切忌厚此薄彼，滿足了客戶，搞垮了公司。
企業各方面的能力，必須能夠支持對于“美好生活”的打造。如團隊能力、乙方資源等。
中小房企多元化擴張策略
選擇多元化產業發展或許是很多房企的必然路徑，產業擴張，一般分為相關產業多元化、及非相關產業多元化。大多數相關產業多元化主要體現在集團相關多元產業協同下的擴張，不少房地產企業并非房企出身，但是建筑背景、商業綜合體背景，加上對行業的敏銳判斷，通過融資便利、客戶基礎、或者相關產業的品牌忠誠度打通，實現了房地產開發板塊的迅速裂變。
筆者建議大中型企業可實施相關產業多元化，并且機會很多，但是小企業無論哪種產業多元化擴張都不建議，個別項目例外。但在在單項目層面，可以去做主題地產如文旅主題地插、康養主題地產等。
拓展多元化，可以以抱團合作的方式共同發展。由博志成發起成立的G50董事長俱樂部，就是一個致力于促進發展型房企之間合作，實現融合、共贏、發展的平臺。
中小房企多元化“三步走”戰略：
第一階段，做相關多元化，以住宅為主，其他產業為輔；
第二階段，經過模式成型后，積累了一定資源。可以做傳統地產+房地產業務并重，“并駕齊驅”；
第三階段，經過發展，資產證券化能力形成后，泛地產產業為主，房地產為輔。
另外，房企在開拓多元化業務時，以老板為核心的高管團隊思維模式要變；建立可持續、可復制的商業模式是前提；賽道轉化，必須必確保管理能力和團隊必須匹配新業務等。
文章來源：博志成地產觀
