5月18日下午，北京市朝陽區的一家超級物種門店內，幾乎沒有顧客。
5月18日下午，北京市朝陽區長楹天街地下一層的超級物種門店里僅有一位顧客在挑選水果，店員多數坐在就餐區的位置上休息。一旁的海鮮缸里，曾經的“明星單品”波士頓龍蝦依然生猛，但卻無人問津。
“這家店很快就要關了，店面會劃入旁邊的永輝超市。”一名店員對以消費者身份進行詢問的筆者表示。從2019年開始，超級物種在北京、杭州、福州、廣州等地關閉了多家門店。
2021年2月，界面新聞報道稱超級物種將關閉全國福州外的所有店鋪，這一消息隨后被永輝超市官方否認。4月20日，永輝相關負責人回應超級物種接連關店時表示，超級物種已經不是集團核心業務。5月21日，永輝超市董事長張軒松在年度股東大會上回應投資者公司發展問題時表示，永輝將回歸到民生超市的原點。
2017年，新零售概念是資本市場的寵兒。以超級物種為代表的新零售業態也在2017年將永輝的市值推向巔峰。在市場整體震蕩的背景下，永輝超市（601933.SH）股價一路走高，從2017年初的4.76元一度漲到2018年1月的12.12元，市值翻了2.5倍，成為當年的現象級股票之一。
然而，超級物種的經營從一開始就處于虧損狀態，幾年間始終沒有起色。資本的期望和耐心逐漸耗盡。盡管永輝曾在2018年12月將包括超級物種在內的永輝云創剝離出上市公司體系，但褪去新零售光環的永輝還是市值不斷下跌。截至5月20日，永輝的股價為5.52元，幾乎回到了原點。
從2017年在福州開出第一家門店到2021年，四年多的時間里，超級物種走完了一炮而紅、快速擴張、業績下滑、收縮關店等一系列過程。作為誕生于傳統零售企業內部的創新項目，超級物種得益于永輝，也受制于永輝，“零售+餐飲”模式本身的矛盾、線上和線下的矛盾，以及傳統零售思維和互聯網思維的沖突都遲遲得不到解決。在消費者的新鮮感過去之后，這個曾經被寄予厚望的新零售標桿業態便開始走下坡路，再也沒能回到最初的輝煌。
先天不足
2016年1月15日，盒馬鮮生在上海金橋廣場開出第一家門店。門店采用“零售+餐飲”的模式，店內出售的帝王蟹、波士頓龍蝦等大海鮮均可進行加工，供消費者在店內用餐。同時，店內還用上了用于提高店員揀貨效率的懸掛鏈系統，為消費者提供“線上下單、30分鐘配送到家”的服務。這家門店被稱為“新零售第一店”，一開業便迅速走紅。
彼時，永輝云創正在大力發展永輝生活這一小型社區店業態，同時上線了永輝生活APP，推進線上線下融合。盒馬的走紅并未迅速引起永輝的重視。
2016年10月，馬云第一次提出“新零售”概念，阿里、京東、蘇寧、永輝等互聯網公司和傳統零售企業都一頭扎進了新零售的浪潮里。在這場轟轟烈烈的新零售大戰中，生鮮超市被視為必爭之地。一時間，蘇寧推出蘇鮮生、京東推出7FRESH、美團推出小象生鮮……各類新零售生鮮超市如雨后春筍般冒了出來。超級物種也誕生于這一時期。
一位接近超級物種的人士告訴筆者，超級物種的籌備工作于2016年10月底啟動，隨后就定下了2017年元旦開業的目標。此時距離開業只剩兩個月的時間，整個施工工期都非常緊張。當時團隊還只是大概有了要做“零售+餐飲”的概念，但這種形態的門店究竟是否能成立，大家心里都沒有底。
第一家門店——位于福州市中心的溫泉店開業之前，云創內部猜營收，大家都覺得一天七八萬元就差不多了。沒想到，憑借高檔的門店環境加上新鮮的購物、就餐體驗，溫泉店開業當天吸引了大批福州的消費者，據上述知情人士透露，首日營收數字接近20萬元。超級物種一炮而紅。
溫泉店共開設鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館八大類目。如同在盒馬鮮生一樣，消費者可以購買龍蝦、牛排等生鮮品，當場讓店員加工并在店內用餐。
一位已經從永輝云創離職的員工依然記得正式入職前去福州的超級物種探店時火爆的景象。“非常驚艷，”他說。門店客流量非常大，就餐需要排隊，很多客人還坐在那里，旁邊就已經有人拿著牌子等著占座了。“當時新零售正在風口上，所有員工都是一腔熱血，感覺前景一片光明。”他說。
試水成功后，超級物種成了永輝內部的香餑餑。但由于這一項目匆忙上馬，尚未明確歸屬哪個部門管理，引來了各方勢力對這一“新貴”的爭奪。當時永輝超市創始人張軒寧派永輝生活團隊和做內部培訓的永輝微學院來為超級物種賦能，最終微學院贏得了張軒寧的信任，得到了超級物種的主導權。永輝內部對超級物種運營權的爭奪拖慢了第二家門店的開業節奏。超級物種的第二家門店——萬象店直到4個月后才開門。
背靠大企業的創業項目，很難避免遭遇多頭管理的問題。上述接近超級物種的人士告訴筆者，超級物種剛起步，難以脫離對永輝原有供應鏈的依賴，有時供應鏈部門會拋給超級物種一堆新貨，但對這種新貨是否適合在超級物種出售卻缺乏考量。永輝微學院接手之后，力推永輝超市原本實行的一系列SOP（標準操作程序），很多時候也并不符合超級物種的實際。
“大家都坐在自己的位置上面，想要把自己的東西塞進來。在這樣的情況下，就沒有人好好地去把超級物種的供應鏈理順，把它的整個盈利模型理順。”上述接近超級物種的人士說。這給超級物種未來的發展埋下了先天的隱患。
無解的矛盾
超級物種的定位是“零售+餐飲”，本意是將兩種業態結合起來實現“1+1＞2”的效果，但這雙重身份卻讓它陷入無解的矛盾之中。
超級物種戰略合伙人林創研曾表示，超級物種選址以寫字樓密集區、高端住宅區及領先的購物中心為首選。據上述知情人士透露，超級物種溫泉店的租金大約是每天每平方米10元，在福州屬于非常高的水平，除了當時的超級物種，基本上沒人敢接。正常的超市租金是每天每平方米1元－2元，即使在上海這樣的城市，也不會超過5元，但超級物種進駐上海時，選擇的點位租金都在10元以上，有的地方甚至接近20元。“付著餐飲的租金去做零售，本身就是一個錯配。”他說。
相比盒馬的大店模式，超級物種的店型較小，大多在500平方米左右，一半分給餐飲，留給零售的只剩下250平方米，能夠存放的商品數量有限。“如果消費者是想點外賣，點一份兩三百的龍蝦他們也吃不飽，如果是想買東西，超級物種只有不到1000種SKU（單品），很多時候都不能滿足他們的需求。”上述接近超級物種的人士說。
零售和餐飲的邏輯完全不同。如果是做零售，門店需要空間去搭貨架，要壓低毛利，餐飲不是。波龍工坊雖然做熟的龍蝦，但依然希望能賣生鮮，但現實是，即使在超級物種最火爆的時候，也很少有人去購買生的龍蝦。
另一方面，線上和線下的矛盾也一直沒有得到解決。與盒馬不同，超級物種在起步時并未想好要做線上加線下的模式，這導致很多門店并沒有為線上訂單做專門的空間預留和設計。上述知情人士告訴筆者，超級物種與盒馬完全是兩種思路，盒馬是先滿足線上再來線下，而超級物種則是一家線下店火爆后，在張軒松的推動下才做了線上門店。最初的超級物種門店為線上履約做的最大的努力也只是在開店的時候留出了一個幾平米的空間作為“履約中心”，用來完成線上訂單的配送準備，一旦訂單量稍大一些，這點地方遠遠不夠堆放那些等待配送的包裹。
在溫泉店，線上訂單需要靠員工拿一個袋子，繞著工坊走一圈，再到貨架上走一圈揀貨，效率非常低下。而通常線上訂單的高峰期同時也是店內就餐的高峰期，員工既需要服務門店內的顧客，又需要滿足線上訂單的需求，人手十分緊張。超級物種門店最初的規劃是需要近百名員工，后來為了降費用、減成本而一路縮減，最后只剩下二三十人，履約就更加沒有保障。銷售下滑之后，利潤和口碑、品質都在往下滑，回過頭來再拖累銷售。體現在線上銷售的比例上，上述知情人士透露，在華東某城市的超級物種門店，除了在大促沖單期間到達過10％以上，大多數時間線上銷售的比例僅有4％－5％。
超級物種做線上的思路還是用線下超市的老一套：制造爆款，創造流量，但門店經常發現一陣大促銷之后，看似線上訂單量上去了，卻得不到用戶留存。
永輝一直在不斷復盤、調整超級物種的模式。2018年，永輝云創聯合創始人張鳳玉接管超級物種。張鳳玉是永輝超市的老員工，做零售的思路主要還是薄利多銷，在她主導期間，超級物種引進了更多民生類的商品，但也沒能挽救超級物種的頹勢。2019年中，超級物種上海BFC外灘金融中心店開業，首次將超級物種門店和永輝到家衛星倉的融合，在門店2000多平方米面積之外，單獨開辟了一處400平方米的到家衛星倉，作為獨立空間來做服務線上訂單。
但是，那些難解的矛盾使得超級物種始終處于一種別扭的狀態中。既想做餐飲，又想做零售，既想做線上，又想做線下，卻哪一塊都沒有做到極致，到最后只能眼睜睜地看著銷售下滑、客流消失。
被裹挾的超級物種
2017年被稱為“新零售元年”，而超級物種又是這一年的明星項目之一，受到各路資本和媒體的關注。這無形之間讓超級物種背上了不小的壓力。
張軒松曾在2017年的一次公開演講中解讀超級物種的六大優勢，包括平臺、品牌、合伙人體制、強供應鏈、人才和資金。他表示，超級物種有永輝整個資源平臺的支撐，在尋求物業的時候有比較好的品牌優勢，合伙人體制下的超級物種是一個年輕人組織創業的平臺，供應鏈和資本也為其提供了助力。
永輝的新零售創新得到了資本的青睞。2017年1月，今日資本4.6億元增資永輝云創。2017年12月，騰訊通過協議轉讓方式受讓永輝超市股份有限公司5％的股份，并對永輝云創進行增資，擬取得永輝云創在該次增資完成后15％的股權。業界認為，騰訊此番投資超級物種，是為了對標阿里巴巴的盒馬鮮生。
在資本的推動下，永輝云創旗下包括超級物種在內的各個業態都進入快速燒錢擴張階段。財報數據顯示，云創2017年虧損2.67億元，2018年僅前三季度就虧損6.17億元。在2017年的年報中，永輝定下了2018年新增100家超級物種的目標，張軒松甚至一度表態要將超級物種開到曼哈頓和硅谷。然而，在沒有練好“內功”之前的快速擴張非常傷害根本。事實上，超級物種門店在巔峰時期也僅有80余家。
超級物種也曾掉進由盒馬帶起來的“大海鮮”風潮里，引進帝王蟹、波士頓龍蝦這類原本很少出現在超市中的高檔海鮮。然而，盒馬做海鮮的目的是為了引流而不是盈利。2019年6月，盒馬總裁侯毅表示：“海鮮缸這個行業是我帶起來的，但絕大部分失敗了。”當幾乎所有生鮮超市都將大海鮮作為標配時，盒馬只是將其視為熱食中的一類，是線上餐飲消費中的一環，并且盒馬已經開始緊縮海鮮比例和品類配置。
海鮮曾是超級物種引流的“利器”，但消費者的熱情來得快，去得也快，當大海鮮失靈后，超級物種失去了引流點，因此引入了一批聯營工坊。以超級物種北京魯谷店為例，門店曾經的八大工坊被縮減至三大工坊，所有檔口均改為聯營招商進來的商戶，以餐飲、速食為主，自營工坊僅剩波龍工坊、鮭魚工坊、和牛工坊。然而，聯營的邏輯是需要自帶客流來給聯營店引流，依賴聯營商來引流效果并不明顯。
超級物種還曾在位于福州的萬象店使用類似盒馬的懸掛鏈系統，目的是讓店員能夠在特定區域完成揀貨后，將商品裝入袋子中，靠懸掛鏈送往后場，組合打包后等待配送，從而提高線上訂單的揀貨效率。然而，上述知情人士告訴筆者，這套系統最終沒能運轉起來。因為盒馬在選址時就考慮到了層高和屋頂的狀態是否適合傳送帶，萬象店則是在現有的門店里塞進去一個懸掛鏈系統，最后發現由于轉角處有突出的橫梁，傳送帶無法順利運轉。
雖然是盒馬的跟隨者之一，超級物種的基因卻與盒馬完全不同，無論是店型還是面向的消費群體都有巨大的差異。上述接近超級物種的人士認為，從零售的角度來看，盒馬有很多“不科學”的地方，例如為了保證線上的體驗，需要準備巨大的后場，浪費了大量空間。給人的感覺就是，盒馬在很多時候都“不計成本”。但這在永輝是難以想象的，永輝沒有互聯網企業這種不計成本先占領市場再小步迭代的基因，也缺乏從根本上改變的勇氣。
其實早在正式投身新零售之前，以張軒寧為代表的永輝高層管理人員一直有創新零售業態的想法。2015年，永輝形成了第一業務集群、第二業務集群及新業務模塊的“三駕馬車”業務格局。其中，第一集群業務覆蓋重慶、四川、貴州、河南、河北等八個中西部省市；第二集群業務覆蓋廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江十個東部省市；第三集群重組原有總部各部門及事業部。
劃分一二集群的目的，一是搞內部賽馬，二是方便業態創新。上述接近超級物種的人士告訴筆者，第一集群所管理的區域是永輝傳統的優勢地區，是保障上市公司業績的定海神針，而第二集群最初所管理的上海、江蘇等地，零售商競爭激烈，永輝在當地并不占優勢。第二集群主要負責創新業務，如果效果好，才會推廣到第一集群。“意思是創新不要傷及根本。”他說。
2016年，永輝又將業務劃分為云超、云創、云商、云金四個板塊。云超是以永輝超市和mini店為主的零售，是永輝集團的核心業務。云創涵蓋著永輝除了商超業務之外的所有新業務探索。云商和云金則是供應鏈和金融業務。
永輝的一系列創新，從最開始創辦的生鮮類網站“半邊天”，到社區店永輝生活，到超級物種和前置倉模式的永輝到家，各種模式都嘗試過，但線上還是沒有做起來，因為不管是什么模式，都要先投入成本，都要跟線下搶資源。而永輝的合伙人制度下，合伙人的分紅與利潤緊密掛鉤，本質上是趨利的。在市場有限的情況下，如果推線上不能給門店帶來增量，反而會拖累線下店，沒有人愿意去做這個虧本的生意。“有時候給人的感覺就是腦袋（領導層）想讓你往東走，身體（基層）卻不受控制地往西走。”上述知情人士說。
據他回憶，云超和云創用的是同一套OA（自動化辦公）系統，超級物種擴張時期，團隊曾在OA上鼓勵大家從超市調崗到超級物種，但之后就被叫停。因為“云超也很困難，不能輸送利益”。云超作為上市公司的支柱，很大程度上承擔了上市公司對股東的責任。包括很多超級物種門店是店中店，開在永輝超市內部，超級物種照樣要給超市付租金。
2018年底，由于云創連年虧損，永輝超市將云創剝離出上市公司體系。對此，張軒寧曾經公開表示，永輝云創的獨立，是為了更好地做業態和模式創新。從上市公司剝離之后，內部人士一直喜歡說云創和上市公司是“打斷骨頭連著筋”，名義上不并表，實際上還是有很多聯營的動作。云創的獨立并沒有讓超級物種過得更好。2020年8月，云創又重回上市公司體系內。
對于云創未來的規劃，在2021年4月30日舉辦的業績說明會上，永輝超市CFO兼財務總監吳莉敏表示，調整了“超級物種”和“永輝生活”的小店這兩個業態之后，云創更加聚焦在“永輝生活”APP打造，用戶運營、數智中臺的建設。以“永輝生活”APP作為自營平臺的線上入口，永輝門店和倉作為履約實體，逐步形成以交易中臺、數智中臺和商品中臺等平臺的能力。預計2021年云創經營性虧損會大幅減少50％以上。
至于超級物種未來的發展，筆者聯系了永輝超市相關負責人，但截至發稿，永輝未予回應。
有人認為，疫情是壓垮超級物種的最后一根稻草。對此，前述接近超級物種的人士表示，超級物種的倒下只是時間問題，無論有沒有疫情，它的終局是一樣的。
文章來源：財經十一人
