以前，一年分七八次拿地，很多房企做產品都會先去調研競品，學習競品優點，規避缺點。現在集中供地后，大家都在一個起跑線上，拼命往前跑，但又是蒙眼狂奔，彼此都不知道對方的產品做得怎么樣。對于那些產品力不足的房企，很可能會在這一輪競爭中慘敗。
事實上，這幾年很多房企一直說要提升產品力，但真正能做好產品的房企很少。原因在于很多房企做產品的邏輯和方式都錯了，具體來看，有以下幾個突出問題。
做產品不是品質導向，而是經營導向
很多地產老總都提過，其實，房地產行業發展到今天，并沒有什么高精尖的技術，之所以產品做不好，最核心的還是初心問題。
雖然很多房企喜歡在產品發布會等公開場合大談自己的產品情懷，實際上，同行坐在一起，談的都是金融政策、經濟走勢，沒見幾個人真的關心產品。
有些房企經常把“客戶最重要”掛在嘴邊，但嘴上這么說，不見得會這么做。
當你拿了地王，限價來了，你能不能做到不為了利潤傷害客戶利益？當你項目利潤只有一兩個點，你還愿不愿意堅守品質？
所謂的品質力，很多時候就是當經營效益和產品品質出現矛盾時候，你到底怎么選擇。
從目前市場情況來看，大部分房企做產品都是經營導向，而不是品質導向。當項目成本超了，第一反應就是降本減配，號稱2000元標準的精裝修，可能做下來只有800塊，這樣的項目客戶怎么可能不投訴？
真正產品做得好的房企，每個員工都對品質有敬畏之心，當經營與品質發生沖突時，效益往往要讓位品質，他們寧愿項目虧損一點也要維護客戶利益。
在他們看來，業主花半輩子的積蓄買一套房子，有可能要住一輩子，一定要對得起業主，業主住進去沒有滲漏、沒有裂縫、沒有亂七八糟的質量問題，人家一輩子念你一個好。大部分房企只要有這個初心，產品一定能做好。
比如有一家房企外立面鋁板裝好后，發現陽光照在鋁板上的顏色不夠好看，把剛上了墻的那些鋁板統統拆下來，換一批，一下就損失了幾百萬。
之前有同行講過，房企分析自己的市場份額時，最應該分析兩個指標，心理份額和凈推薦指標。
心理份額指的當地老百姓不管買不買得起房，但提起買房，能不能第一時間想到你？比如杭州老百姓一提到買房，想到的是綠城和濱江的項目，重慶老百姓提到買房，首先想到的是龍湖。
有些項目簽約量可能是第一名，但如果它的心理份額很低，凈推薦值也很低，這樣的項目沒有可持續性，很可能第一個項目賣得好，后面的項目會越來越難。
產品定位不是基于客戶需求，而是盲目跟隨競品
現在很多地產項目團隊都有個問題，你問項目的目標客群是誰，他們往往答不上來，或者只能給出一個模棱兩可的答案。這是因為很多項目做產品之前根本沒有搞清楚客戶是誰，客戶在哪里，客戶有哪些需求。
以前，很多房企做產品定位是先拿地，再根據土地經濟指標去做定位，再去市場找對應的客戶，這種方式很容易滯銷，因為市場上沒有足夠的客戶來支撐項目去化。
后來，為了實現高周轉，以及降低項目風險，房企在拿地之前就開始先研究地塊所在區域客群，結合地塊指標篩選目標客群，再基于目標客群需求來做產品定位。
表面上看，項目開盤前就找準客戶，基于客戶需求來做產品，肯定就能做到適銷對路了吧？那為什么市場上滯銷的樓盤還這么多？
因為很多房企壓根沒有去調研客戶，即便是調研，也只是簡單問一下競品的置業顧問，決策過程高度依賴競品置業顧問的經驗判斷。再不然，就是競品做什么好賣就做什么，競品客戶是這個群體，那我們肯定也差不多。很多項目做定位，只顧著對標競品，總想著各項指標超越對手，好像只要做到這樣，去化肯定就沒問題了。
某一線城市有個郊區低密項目，為了將90平三房戶型做到極致，對標了全市所有在售項目90平戶型，以10平米為一檔分別按戶型房間數建立戶型庫，希望所有指標能超越市場上的同類型產品。最后雖然做出了90平三房兩廳兩衛，指標上看要比同類產品優秀一點，但本質上還是同質化競爭，最終去化也比較緩慢。
未來集中供地后，大部分項目可能都在同一時間上市，這種對標競品的產品策略可能也行不通了。這也逼著房企一定要去做差異化競爭。
比如做更加細分的產品，或者針對某一類特殊客群做產品。比如別人還在拼89平三房兩衛、120平四房兩衛，你敢不敢做120平三房？
比如200多300多平的大平層，很多開發商都要做到四房甚至五房，但仁恒380多平就敢做兩房，因為他們的目標客群是來自國內外的總裁，這些總裁一般就是帶著夫人、孩子兩個人來，不需要更多房間。
很多人可能會擔心，客群細化風險很高，萬一客戶數量不足以支撐項目去化怎么辦？
事實上，大城市不像小城市，一年銷量可能就一兩千套，如果是小縣城，針對某一類特殊人群的話，可能客戶量不夠，但在大城市不存在這個問題，高端客群數量也是足夠多的，只是很多開發商不敢或者不想去挖掘。
產品創新是為了銷售噱頭，而不是解決客戶痛點
現在很多開發商每年都喜歡開產品發布會，告訴客戶，自己多有情懷， 產品又做了哪些創新。但事實上，很多創新都是為了增加銷售噱頭而已，說那么多，為什么不先把最基本的質量問題搞好？
據第三方數據顯示，房地產行業因為質量問題的投訴在逐年攀升，而且經過十幾年的發展，房地產行業質量通病不但沒有降低，反而在提升，比如滲漏問題、空鼓開裂問題，甚至結構安全問題也越來越突出了。
隨著購房客戶維權意識和品質意識的提高，客戶與開發商之間的品質矛盾會越來越激烈。
某房企設計總周雨城指出，房企搞那么多花里胡哨的創新，不如踏踏實實把基礎品質搞好，所有的創新應該是為了解決客戶的問題，為問題而去創新，而不是純粹為了銷售噱頭。比如這兩年很多標桿房企為了應對限價，引入了很多新材料新工藝，成本不高，效果卻一點都不差。
其實客戶很簡單，他們的關注點這么多年沒變過，最重要的肯定是質量問題，房子墻面是不是平整，有沒有漏水、裂縫，材料有沒有以次充好，基本的功能使用有沒有問題。但很多房企連最基本的品質都無法保證，這也導致交房越來越難。
但質量通病問題真的有那么難嗎？不止一位地產老總指出，只要肯下苦功，質量問題沒有抓不好的。
舉例來說，誰最關心地產項目質量？肯定是購房者，那在施工過程，敢不敢讓客戶來監督項目？敢不敢做到施工全過程透明化？比如在房間內安裝攝像頭，客戶隨時可以看到項目的工程進度和施工過程。
比如綠城有個質量監督小組就是由業主組成的，而且這些業主一般是懂建筑的，讓客戶直接來幫他們監督和考核，提前把可能出現的問題扼殺在交付之前。
可能會有人說，現在地價那么高，銷售價格又那么低，提高品質肯定要提高成本，房企又不是慈善機構，總不能老干賠本的買賣吧？高品質不等于高價格，高價格也不等于高品質。平大創新研究院院長吳廿在品質力峰會上提到一個原則成本適配原則，在優化時一定要堅持五個原則：
第一，國家標準不優化，國家標準是最低的標準，必須要達到的。第二，合同承諾不能優化，開發商和客戶的合約不能優化。第三，安全的底線不能優化。第四，客戶敏感點不能優化，客戶敏感點在合同中可能沒有約定，但是會影響整個客戶的滿意度，是不能優化的。第五，展示的樣板不能優化，銷售的時候樣板已經展示了，你交付給我的一定是所見即所得的，比如在所見即所得樣板房當中把床小一號擺在現場，業主一看空間夠大，結果拿到房子的時候布置家具根本放不下去，關鍵是要守得住這種底線。
第三方機構數據顯示，房屋質量滿意的，客戶滿意度高、忠誠度也高，服務質量不滿意的，客戶滿意度低，忠誠度也低。
根本不懂客戶，抓不住客戶買點
現在很多地產項目團隊都有個問題，你問項目的目標客群是誰，他們往往答不上來，或者只能給出一個模棱兩可的答案。這是因為很多項目做產品之前根本沒有搞清楚客戶是誰，客戶在哪里，客戶有哪些需求。
這兩年，很多房企都喜歡在項目景觀、立面和智能化方面下功夫，不斷給產品做加法，但最終項目還是賣不動。很多地產人想不明白，明明投入了很多成本去提升品質，為什么客戶不買單？
其實，核心問題在于很多項目離客戶太遠，根本不懂客戶需求。
某千億房企認為，客戶需求一般分為5大類，第一類是痛點，第二類是剛需，第三類是癢點，第四類是無感，第五類是偽需求?？偟膩砜?，產品價值排序中，痛點大于剛需大于癢點大于無感大于偽需求。
不管是全齡景觀還是智慧化社區，這些價值點，對于客戶而言，都只是撓癢癢，他們覺得是好東西，但不足以讓他們掏錢下單。
還有一些項目提煉出來的價值點屬于剛需，比如戶型、功能、總價、物業。很多營銷人認為，只要戶型做得比競品好，贈送多，肯定就能搞定客戶了。但實際上對于現在的改善客戶，產品做到這樣，要打動客戶還遠遠不夠。
產品打造只有抓住客戶痛點去發力才有效果?？蛻敉袋c包括產品兌現度、產品形態和資源等。
產品兌現度是你推廣時吹得天花亂墜，到底能落地多少？資源是指房子附帶的城市資源，包括學位、配套、交通、景觀等資源，這個往往在拿地階段就決定了。但也有很多項目先天不足，后天努力補齊，比如自建商業配套，地段偏遠就開通班車，學位不夠好就引入名校分校，這本質都是為了解決客戶痛點。
不舍得投入，很難做出好產品
房企提升產品力不是一件短期能辦到的事情，而要靠長期的投入與積累。但很多房企都不舍得投入，不舍得投入時間和精力，不舍得投入成本做研發創新，不舍得讓利給乙方等等。
一是不舍得投入時間和精力。
現在房企最可控的就是財務成本了，項目晚一天開盤，就意味著要多交一天利息。所以很多房企都把項目節點定得很緊。在高周轉模式下，很多項目根本沒有時間深入去做調研，沒有時間去打磨設計方案，沒有時間去論證產品，最終只能靠復制拷貝。
有些房企老總指出，地產行業最大的問題是，以前大家日子都太好過了，都習慣了賺快錢，耐不住性子做事情，凡事喜歡走捷徑，不肯下苦功夫。比如很多房企為什么做了那么多項目，還存在設計缺陷或質量通病問題？因為很少房企愿意下苦工夫去做總結和梳理標準，經常這個項目犯過的錯誤，在下一個項目又犯了。
二是不舍得砸錢做產品研發。
為什么有些標桿房企的產品每年總有創新？因為他們每年都會投入巨額成本進行研發創新。據有機構統計，標桿房企通常每年拿出相當于銷售額1‰-3‰的專項資金作為研發費用。
三是不舍得讓利給乙方。
好的改善產品，要通過80多個乃至更多的合作施工單位、供應商去實現。任何一個單位出了問題，產品都會出問題，而且客戶不會向施工單位、供應商維權，只會向開發商投訴。
但很多房企選擇乙方都是低價中標，比如設計院設計費10年不漲，還經常拖欠款項，導致供方都不想跟你合作，這樣產品怎么可能做得好。
文章來源：明源地產研究院
