一、人的價值：創新和有溫度的服務
放眼未來，人類將會面臨兩大挑戰：一個是疫情災害，一個是工具替代。
人類作為生物鏈里的一環，強大到能夠干擾生態系統，甚至改變、控制局部生物鏈。地球生態系統的自適應和自修復能力，對“強大”的人類進行優化，新冠不會是最后一次，自然災害也不會銷聲匿跡，甚至會越來越嚴重。
人與動物的區別是會使用工具，之前工具一直為人類服務，現在設備工具逐步替代人，未來所有標準化的工作都會被機器替代。無人化工廠，無人駕駛技術已經成為現實，類似律師、醫生等智力工作者也逐步機器化。
在這樣的背景下，人能做什么呢？只有兩件事情可做：創新和有溫度的服務。
人類發展史是追求自由的奮斗史，是掙脫時空束縛的歷史。隨著交通工具現代化，人類的時間自由度增加。工業時代的標準化大規模生產，突破了空間的限制，20世紀的生產效率提升了50倍，為人類創造了極大的物質財富。未來，虛擬現實、3D打印，VR、AR等新技術，使人類所想即所得成為現實，徹底擺脫時空限制，那時的工作和生活將是什么樣子，打開腦洞，異想天開都不能及。
以人類面臨的兩大挑戰和充分自由狀態為終點，與現實連接起來，畫一條線，或者從當下如何走向未來，作為一名管理咨詢師，用以終為始的思考邏輯，從模型、方法和工具的不同層面，為企業數智化轉型設計實施路徑。
二、客戶數智房模型
德魯克曾經說過企業存在的目的是創造客戶。
創造客戶包括兩個方面：
一是從客戶的需求出發，研發產品、組織生產和交付；
二是交付后，持續改善客戶體驗，創造新需求。比如：買鉆頭的客戶，真實需求是孔，將鉆頭賣給客戶，只是服務客戶的開始。感知客戶的真實需求，或者延伸至客戶的價值鏈環節，要為客戶的孔服務，而不僅僅維護鉆頭的有效性。如果賣鉆頭的商家，立足為客戶的孔服務，鉆頭只是服務客戶的載體，那么如何通過這個載體，持續改善客戶對孔的使用體驗，甚至孔只是客戶價值鏈里的一個環節，如何通過孔給客戶價值鏈增值，需要鉆頭商家重新給自己定位。
從這個角度思考，每家企業需要問自己幾個問題：我們的客戶是誰？我們的客戶重視什么？我們能為客戶做什么？我們的使命是什么？我們如何做？
數智化時代，雖然管理職能仍然存在，但是技術推動生產力的進步，也改變了組織與組織之間、組織與客戶之間的關系。消費升級、產銷一體、社區商務、網狀結構、員工自治等徹底顛覆傳統的管理模式。用客戶數智房模型（見圖1：客戶數智房模型）表達組織與客戶之間的關系，以及組織內部各層級的定位，尤其是智能決策、精準配置等軟性功能，在模型中展示不出來，暢想一下萬物互聯、智能家居時代的生活體驗，就能夠感受到客戶數智房模型中軟性功能的價值。
組織存在的目的是創造客戶，服務客戶，為客戶創造價值。隨著消費新生代的崛起，組織與客戶之間不只是服務與被服務的關系，還要精神層面保持一致，比如消費者都知道蘋果產品貴，蘋果新產品發布時，消費者還是趨之若鶩，關鍵在于兩點，一是喬布斯改變世界的精神追求與消費者共鳴；二是為客戶創造的不僅僅是使用價值，還有美和藝術的體驗。
組織方式上，傳統小企業通常用直線職能制，因為小企業管理相對簡單，滿足集權的條件，環境變化慢，集權有利于效率提升。隨著組織規模擴大，部門增多，分工更細，部門墻嚴重影響組織效率，組織形式從直線職能制轉為矩陣制或事業部制，因為矩陣制或事業部制能夠減少部門墻，降低影響程度。
數智化時代，技術讓工作越來越透明，部門墻的影響越來越小，組織形式開始走向敏捷前臺、賦能中臺和精神后臺的模式。
前臺成為敏捷組織，才能快速響應客戶，并配備一問負責制，讓聽到炮聲的人及時決策等措施，保障前臺的敏捷性。自由與紀律同在，敏捷的同時，對前臺的約束條件是嚴格執行公司標準，首先公司要有統一的標準，否則員工會自由發揮，沒有節奏，降低效率；其次是標準必須執行，不能以標準的合理性為借口，拒絕執行，否則公司標準一直建立不起來。敏捷前臺需要員工能力、中臺賦能和工作標準的支持，及時賦能與工作標準的完備性能夠降低對員工能力要求。
賦能中臺建設包括兩個方面，精準賦能和制度優化。簡單說制度是員工規范，但是制度不執行，或者制度達不到效果的現象普遍存在。原因有三點：一是知信行不一致。知是制度內容，信是價值觀，行是行為，客觀上講，價值觀規定制度內容，價值觀引導員工行為，價值觀、制度內容和員工行為三位一體，這樣的制度才容易落地執行。比如：君子雖然愛財，也不會用偷、搶的方式獲取不義之財，在君子素養的組織里面，制度內容不能用防范小人的方式，否則制度很難落地；二是制度不系統。企業制度是分層分類的，有公司章程之類的制度，有規范集體行為的制度，有崗位操作的標準，他們相互支撐和配合，缺失某方面的制度，都會降低制度的系統效率；三是制度生命周期化。制度也有生命周期，有誕生和淘汰的時點。海爾曾經規定，在車間不準隨地大小便，這是當時的歷史背景下合理的制度規定，現在看來早已不合時宜了。
精神后臺建設的兩個核心內容是價值觀塑造和機制建設，也就是得合人心、順應天道。在價值觀塑造方面，我們有非常成熟的方法論，幫助過很多客戶提煉價值觀，方法和過程這里不再贅述。我要強調的是價值觀不是一勞永逸，做出來，掛墻上就萬事大吉了，價值觀需要經常反思，而且是集體反思，至少每年組織一次，思考優秀因子，查找不良因子，并用價值觀反思，審計公司機制和制度的可行性與有效性。機制建設被很多企業忽視，其實一家企業比另一家企業效率高的原因是機制的不同，因為企業效率不是生產要素的簡單疊加，而是生產要素+機制的作用。其他要素之間可以調配，比如人工短缺可以用自動化設備替代，技術不強可以用資金買技術等，但是機制短缺不能由其他要素替代，同時機制還有稀缺性、資產專用性等特征，不是在網上下載就能用好的。
隨著人類在時空里的自由度越來越大，人為的各種邊界也在逐步淡化，比如：地域邊界、組織邊界等。在服務客戶的過程中，企業整合社會資源，滿足客戶需求，而不像以前，只是固守在企業的圍墻內做事情，未來企業組織是穿越企業圍墻的網狀結構，在整個企業生態系統里整合資源，創造客戶、改善體驗。
三、數智化轉型的方法論
數智化轉型的方法論分為兩個層面，一個是組織學習；一個是精準賦能。
1、組織學習
企業所有工作的起點是客戶需求，有了客戶需求，通過整合內部學習和外部生態資源，滿足客戶需求，周而復始（具體見圖2：組織學習導向圖）。
我認為，所有標準化的工作都可以自動化，人的價值是創新和有溫度的服務，而創新和有溫度的服務，都需要組織學習。
根據大量的研究，我將組織學習分為顯性化學習和隱形化學習兩個階段，顯性化學習是受以前的技術限制，只能通過隱形知識顯性化的手段和方法，建立知識檔案館或者圖書館，供員工查閱，在顯性化的過程中，使用價值嚴重衰減或失真，尤其是去庫存的時代背景下，很多企業花費人力物力，做了大量的顯性化知識文本，不但沒有用起來，反而被庫存知識所累。其實知識的最佳狀態是無形，知識的最大價值在于流動和碰撞，所以，衡量組織學習的兩個核心指標是知識周轉率和知識碰撞的頻次。組織學習需要基于戰略目標分解的組織能力，設計機制和制度，加快組織內知識流動的速度，增加知識碰撞的機會。對比組織顯性化學習和隱形化學習兩種方式，我更推薦隱形化，組織的隱形化學習能力是未來企業核心競爭力之一。
2、精準賦能
每次做推廣培訓，開場時，我習慣問學員：“你們帶著什么問題而來，希望培訓幫助你解決什么問題？”，學員提供的問題逼格很高，企業家的問題往往是政治家或者管理學家思考的；高管的問題通常是企業家要解決的；中層的問題基本上是董事長和總經理發愁的事，概括起來，問題類型普遍大而空。我接下來追問，把你們的問題切片、細化，一直切分到自己能夠解決的程度。聯系到日常工作，這種現象也普遍存在，上級分配工作時，將任務籠統地交給員工，讓員工面對一堆事情，無從下手。追責時，員工推托資源能力不夠，干不了。
圖3: 能力-任務匹配圖
其實，我們都有一種經歷，任務難度恰恰高出自己能力一點點時，跳一跳能夠完成，這時候的工作成就感非常強，工作效率和質量也非常高。這啟示我們，任務難度太大，員工處于焦慮狀態；任務難度低于員工能力，又沒有挑戰性，這兩種情況下，員工效率和質量都不高。如果工作分配結合任務難度和員工能力，高出員工能力一點點，員工不但能很好地完成工作，而且在工作中學習、成長，從這個角度講，工作成為人的第一需要，并不是空談（具體見圖3：能力-任務匹配圖）。
能力&任務匹配涉及到兩個技術，一是組織切片，將組織職能分門別類地細分，分的越細，顆粒度越小，從分辨率的角度說，成像越細膩。職責細分后，便于與員工的能力精準匹配。第二個技術是精準賦能，員工干工作時，給他精準匹配這項工作需要的知識、標準和最佳實踐，讓員工“書到用時不覺少”，這種狀態就是精準賦能。精準賦能給人力資源的選育用留帶來革命性的變化，這個話題在以后的專題里再展開論述。
四、結語
本文中提到的組織學習和精準賦能，是在大數據、智能化的技術基礎上，進行研究、開發的，與傳統的隱形知識顯性化和企業培訓完全不同，類似于通訊領域的模擬信號與數字信號，屬于兩個時代的產品。
數智化轉型是一項長期、系統化工程，文中提到的模型、方法，是在多家企業的培訓和咨詢案例中，提煉、研發而成，隨著我們在數智化領域更多的學習和實踐，我們還會繼續優化，歡迎大家一起討論、學習。
